Mise en oeuvre du Balanced Scorecard
On commence à comprendre qu'il ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et là avec des indicateurs piochés à droite à gauche, mesurant un quelconque de ces axes, voire au total les 4, en se disant " ça y est ! on fait du Balanced Scorecard !"
La mise en œuvre des outils spécialisés n'est que la dernière étape et non le corps du projet. C'est aussi l'étape la plus facile. Car n'oublions pas qu'au préalable, il faut élaborer une stratégie concrète et réaliste, conforme de surcroît au modèle défini par les deux auteurs Robert Kaplan et David Norton.
C'est une réforme de fond des esprits de la direction et de l'ensemble des acteurs de l'entreprise qu'il faut entreprendre. L'établissement de la carte stratégique (mise en évidence des liens de causalité) et son application sont autrement plus complexes que le paramétrage des outils. Elle exige d'autres compétences.
Ce n'est pas une approche homéopathique qu'il faut adopter mais bien de la chirurgie réparatrice. L'opération est lourde et les effets secondaires sur les modes de fonctionnement de l'entreprise plus que conséquents. Le Balanced Scorecard, ce n'est pas un truc que l'on rajoute comme ci, en pensant que demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux ! Bonjour les " prises de tête " quand vous essaierez de les appliquer au sein d'entreprises, PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratégie, efficaces au demeurant !
Pour que l'ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le processus de " conversion des esprits " de bout en bout.
Un conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui n'élaborent pas de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à accepter des principes de fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles sont beaucoup moins nombreuses…)
Attention : Le projet est long et très coûteux. Lors de l'élaboration du budget prévisionnel, il faut aussi considérer les temps passés par l'ensemble des exécutifs pour intégrer cette nouvelle manière de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour polariser les actions.
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