Management de l'entreprise

Indicateur et risque de la décision

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Prendre le risque de décider

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste...

Le Syndrome chinois

J'ai éprouvé une certaine nostalgie lors de la projection du " syndrome chinois", (cf Lorsque le cinéma devance la réalité). L'histoire se déroule essentiellement au coeur même d'une salle de conduite. J'ai en effet réalisé mes premiers tableaux de bord au sein d'unités de conduite de ce type. J'étais avec quelques collègues parmi les tous premiers à introduire des postes de conduite à base de systèmes informatiques graphiques et interactifs au début des années 80, au sein d'unités de production dans l'industrie et notamment celle du process en continu (industrie chimique, raffineries...)...

Origines de Gimsi

C'est là que j'ai compris la puissance d'un indicateur bien choisi; comment l'homme responsable en charge d'une unité autonome, automatisée mais fragile pilotait et essayait d'en tirer le meilleur.
Jack Lemmon est parfait dans son jeu de chef de quart qui doit prendre ses responsabilités, piloter le risque et utiliser uniquement ses indicateurs clés pour assurer son action.
C'est dans cette relativement longue expérience auprès de ces hommes qui savent mesurer le risque qu'il faut chercher les origines de Gimsi ®. C'est pour cela qu'elle est essentiellement centrée sur l'homme et le risque de la décision.

Une organisation n'est pas une automobile

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste. Une voiture réagit à la moindre sollicitation du pilote.

Ce n'est pas le cas d'une organisation. On pourrait dire que l'organisation a son inertie mais il vaut mieux parler de son rythme propre. En cela elle est plus proche d'une unité de production du process.
Tout n'est pas permis et les effets des actions ne se font pas sentir en instantané. Le risque est là car l'erreur n'apparaît pas immédiatement. Et celle-ci peut être fatale. On ne peut pas utiliser le schéma essais/erreurs : essayer, voir et corriger.
Non il faut agir en toute conscience et attendre.

Rester aux aguets des premiers résultats qu'il ne faudra surtout pas confondre avec des effets de bord. Mais bien sentir lorsque la dérive est réelle car là il faudra agir à nouveau. Voilà ce que c'est que le risque de la décision.
Le seul élément de confiance ce sont les indicateurs. Ils ont fourni les éléments d'appréciation pour déclencher une action possible, ils mesurent en retour la réaction du système.

Un projet "human-centric"

En tout cas, réussir un projet tableau de bord ce n'est pas simplement une question de définition de stratégie et d'accompagnement du changement pour la mettre en oeuvre comme je l'entends de temps à autre. Comme si les hommes étaient tous par définition de mauvaise volonté et si ce n'est par la carotte et le bâton ce sera par le sourire qu'il faudra les contraindre à piloter selon les desideratas d'une vague stratégie !
Ceux qui abordent la question ainsi n'ont jamais observé de près les hommes au travail. Je peux vous l'assurer.


Points de vue



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