Management de l'entreprise

La modélisation de la décision

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Les effets pervers de la modélisation simplificatrice

Avant de lancer un  projet, sommes-nous toujours sûr de percevoir la réalité de l'organisation, ou nous contentons nous seulement d'un modélisation autant simplificatrice qu'illusoire ?

illusion J'ai reçu ce mail : « Finalement, vous êtes de ceux qui pensent que la décision n'existe pas... »
Pas du tout. Bien sûr que la décision existe. Ce n'est pas ce que j'ai voulu dire. Tout le tracé de notre vie est balisé des décisions que nous avons prises à un moment donné. Et à relire le billet de Lundi dernier, il ne me semble pas énoncer cette contre-vérité.
En revanche j'affirme que le culte du modèle décisionnel de l'homo oeconomicus (celui qui prend ses décisions en toute conscience car il sait calculer et est toujours pleinement informé) est non seulement simpliste à l'extrême, mais aussi dangereux dans ses conséquences.

Le mythe et la réalité

À mon avis, c'est là que se niche l'explication de la faible performance des systèmes décisionnels mis en oeuvre aujourd'hui. On essaie de greffer une technologie de pointe sur un mythe, sur une illusion d'organisation. Et ça , ça ne marche pas.
D'ailleurs, on touche là du doigt le principal problème de l'informatisation. Les échecs des projets technologiques ont très souvent pour origine cette confusion entre le mythe et la réalité. C'est ainsi, que l'on se retrouve à bâtir une solution technologique, censée automatiser et/ou servir une organisation dont la représentation est totalement illusoire...

L'organisation qui, auparavant fonctionnait, les hommes savent toujours glisser de l'huile là ou il faut, se découvre une fois le projet achevé, totalement cristallisée, engoncée dans un costume étriqué. Il n'y a plus qu'à attendre que le « système D » refasse surface.

C'est vrai lors des projets ERP, des projets CRM et ne parlons pas des projets de KM. C'est d'autant plus vrai dans le cadre du décisionnel touchant de près, comme son nom l'indique, à la décision ou autrement dit au sacro-saint pouvoir. Le « projet décisionnel », en tout cas tel qu'il est encore envisagé aujourd'hui, cherche ainsi à couler dans le béton une organisation aussi mythique qu'archaïque, où une petite poignée décident et les autres rendent des comptes. Ainsi, on appelle pompeusement « outil décisionnel », ce qui n'est en fait que du reporting. (L'explosion actuelle du progiciel décisionnel porte essentiellement sur les ventes des licences d'outils de reporting).

Les tableaux de bord, véritables instruments d'aide à la décision, restent encore réservés à une soi-disant élite de « décideurs » et sont installés au compte-gouttes. Pourtant on sait fort bien que pour dynamiser la réactivité, seule recette gagnante actuelle, il faut au contraire multiplier sans retenue les centres de décisions, bref démocratiser les systèmes décisionnels. La technologie n'est pas en cause. Elle est tout à fait au point pour bâtir l'entreprise réactive tant attendue.

Qu'attend-t-on pour brûler les mythes ?

Ce billet est le 2ème volet d'une série consacrée à la décision.
1C'est qui qui décide ?
2 Modélisation et illusion
3 Le décideur face à son dilemme
4 Qu'est-ce qu'une bonne décision ?
5 First, break all the rules


Points de vue



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