Management de l'entreprise

Le Management par les processus en pratique

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Lorsque l'on rationalise sans bien comprendre les métiers

J'aime bien les discours des apôtres de la rationalisation à tous crins toujours prêts à débusquer le "gras excédentaire" ou le trop fameux "maillon faible". Vous savez ce fameux petit maillon de rien du tout qui passe totalement inaperçu au regard du profane. Eh bien à ce qu'il paraît, votre problème c'est ce petit maillon. A lui tout seul il fragilise la totalité de la chaîne, donc le processus, donc la création de valeurs et de plus-values. En tout cas, c'est ainsi qu'ils le présentent.
Une fois le processus identifié, il s'agit de le nettoyer de toutes les fioritures inutiles pour le laisser dans son plus simple appareil. Un nettoyage par le vide en quelque sorte. C'est la supposée recette de l'efficacité.

Mais en procédant sans discernement, on ne fait rien d'autre que de réinventer l'usine industrielle à papa avec ses lignes d'assemblage où tout est bien huilé, bien réglé. Et ça roule, c'est vrai. En tout cas tant qu'on ne change pas de logique et qu'aucun grain de sable ne se glisse dans la mécanique. De toute façon ce jour là, les preux consultants sont déjà partis vers d'autres succès. A toi les emmerdes.

Au cours de mes pérégrinations, j'en ai connu quelques-uns de ces fameux "maillons faibles". C'est vrai que sur le plan de la productivité directe, ce n'était pas vraiment cela.
Je me souviens d'ailleurs d'un sous-traitant de l'aéronautique qui, en suivant soigneusement les conseils des consultants spécialistes de la rationalisation, avait entrepris un recentrage sur son coeur de métier. Autrement dit, il s'était débarrassé des activités à faible rentabilité.

En quelques années, il en avait profité pour éjecter les vieux routiers porteurs d'une tradition ouvrière qui, à en croire les économistes, n'a plus sa place dans un monde globalisé. Il était en effet plutôt alléchant de les remplacer par de plus jeunes, plus flexibles qui ne comptent pas les heures et ne regardent pas de trop près le chiffre en bas de la fiche de paye. De toute façon, ils n'ont pas le choix. C'est ça ou le pointage à l'ANPE locale. Et profiter de la pléthore de la main d'oeuvre, n'est-ce pas appliquer les lois du marché ? Les concurrents ne procèdent-ils pas ainsi ?

Mais pas de pot.
Parmi les activités à faible valeur ajoutée supprimées, il y avait la réalisation de pièces spécifiques unitaires et de prototypes. C'était la spécialité des fameux ouvriers "excédentaires". Le principal donneur d'ordre privilégiait cette entreprise tout simplement parce qu'il savait qu'il disposait d'un service de confiance et de qualité. Une fois celui-ci disparu, l'entreprise se retrouva dans le cirque de la concurrence et contrainte de participer à la course aux prix bas. Alors, si inutile que cela le gras excédentaire ? Et le maillon faible, où était-il ?
Il y a plusieurs façons de regarder un processus. Encore faut-il ôter les oeillères.


Points de vue


Bien sûr, bien sûr tout le monde ne procède pas ainsi. Il y en aussi qui tiennent compte du facteur humain et complètent l'approche process-centric d'une composante Human-centric. N'en doutez pas. Cela dit, ceux de la première catégorie décrite dans ce billet sont tout de même majoritaires. Logique. Lorsqu'une restructuration se traduit par des licenciements, les gains sont immédiatement palpables.
A noter : Bien que l'exemple choisi pour illustrer le propos soit puisé dans le secteur industriel, les mêmes comportements se retrouvent à l'identique dans celui des services.

Le recentrage sur le coeur du métier et la chasse au maillon faible me font penser à une autre légende : l'entreprise orientée client.
Les anciens s'en souviennent, il y a quelques années, il était de rigueur de citer la phrase de Henry Ford, le père de la consommation de masse : "Chaque client pourra acheter une voiture de la couleur de son choix à partir du moment ou il choisit le noir" ou quelque chose d'approchant. Cette formule mise en perspective avec la multitude d'options des véhicules proposés sur le marché était censée matérialiser la rupture. Et pourtant.
La crise actuelle met en évidence les difficultés structurelles et non seulement conjoncturelles du secteur automobile. Les véhicules fabriqués ne correspondraient pas aux goûts des acheteurs.
Alors nous aurait-on menti avec l'entreprise orientée client ?
Oui, un peu. A mon avis, pour produire des véhicules à forte rentabilité les constructeurs ont plutôt pratiqué ce constat : "Pourquoi devrions-nous écouter les clients alors qu'il suffit de leur indiquer à coup de pub et de marketing ce qu'ils doivent aimer ?
Mais, il faut croire que cela ne marche qu'un temps.
Ecrit par : afz


C'est vrai que l'analogie avec la chaine a ses limites. Enfin...tout dépend l'angle qu'on prend. A mon avis le maillon faible ne mérite pas d'être supprimé mais de voir sa "capacité" accrue. Quitte a rester dans l'imagé, je pense que la résistance de la chaine est donc plus importante que son poids. Quant à l'entreprise orientée client tout dépend de savoir si on entend "tirée par le client" ou "ne pensant qu'à vendre le produit au client". Au final il est certain que le résultat n'est pas le même.
Ecrit par : Bertrand Duperrin

Bien vu, bertrand, il était important de préciser. Il faudra d'ailleurs que je trouve le temps de revenir sur le propos pour bien lever les ambiguïtés et élargir un peu le thème.
Ecrit par : afz

Cher Perf, Que penses-tu des méthodologies de projet type celles proposées par le Project Management Institute, qui décortique tout projet en 5 groupes de processus (Démarrage, PLanification, Exécution, Sureveillance & maîtrise et Cloture) Moi je trouve que ça donne un cadre, une boussole. Surtout que le PMI insiste bien sur le fait que c'est de la responsabilité du chef de projet de choisir les processus et le niveau de rigueur à appliquer à son projet en fonction de l'environnement, de son entreprise, des objectifs etc... Un cadre de cette sorte ne peut pas nuire non ?
Ecrit par : Monsieur J

Bien sûr que non que ça ne nuit pas, c'est même recommandé à partir du moment où on a l'intelligence d'y glisser ce qu'il faut de bon sens.
Ecrit par : afz

Effectivement, appliquer aveuglément des processus mène aussi surement à la catastrophe que de partir à l'aventure... Le PMI va toutafait dans ce sens.
Ecrit par : Monsieur J

Ah, ces questions sur l'homme et la rentabilité ! (Un éternel débat, ici - comme toujours - bien présenté.) Que faire de la stratégie ? Une usine a besoin de gagner en efficience et de gonfler sa rentabilité : très bien. Faire tout aussi bien avec moins de coûts, pour gagner plus d'argent sur un marché. Ok. Qui, là dedans, a pensé à la stratégie ? La stratégie, c'est l'art de bien se placer, dans un contexte de guerre. Et de gagner. Je vois que le ventre mous des ouvriers experts a été réduit, provoquant sûrement des drames humains. Il a enlevé, comme le signale Alain, la vraie valeur de la boîte : son facteur qui la distingue à la hausse, la rend visible, compréhensible, sollicitable lors d'appels d'offres. Il peut très bien y avoir un effet de marque (prestige, technicité, particularité des offres et de leur rapport avec l'utilisation voire l'imaginaire des clients). Un dirigeant aurait pu se demander quelles étaient les opportunités, quels étaient les rapports de force à tenir et les moyens de toucher un marché. Aujourd'hui, demain, ailleurs. Ces ouvriers étaient peut-être chers (eu égard à l'ensemble des ressources de la boîte), ils savaient en tout cas singulariser l'entreprise, par un savoir-faire, un avantage compétitif. Gageons, en outre, qu'ils étaient une part de l'histoire, de la culture, de même qu'une filière d'intégration pour les stagiaires. (Ajoutons, en outre, un facteur motivationnel pour les collègues, sûrement heureux de compter chez eux des anciens, allez savoir.) Un scoring des ressources de l'entreprise l'aurait peut-être montré. Qui sait ?
Ecrit par : Lionel

Bien vu Lionel, c'est exactement ainsi que cela se passait dans cette boite.
Ce que je cherche à dénoncer ici, ce sont 2 types de comportement propres à pas mal de spécialistes du consulting d'entreprise.
Le premier, c'est la quête du gain rapide. Si tu expliques à un patron que tu es capable de faire mieux pour moins cher, que tu habilles bien ton discours, tu as toutes les chances d'emporter le morceau. Alors la stratégie, c'est sûr et je suis d'accord avec toi. Mais tu vendras tjrs plus facilement un plan de restructuration comportant une part de réduction des coûts et pour cela rien de plus facile que de supprimer les supposés "moins productifs" et ce, que le plan soit associé ou non à une stratégie de conquête ou de conservation des aquis. Les gains sont immédiats. Les cost killers auront toujours un bel avenir. Le film "Ressources Humaines" était assez intéressant sur ce point.
Le second, Ce les cabinets de consulting qui se comportent comme de véritables produits d'importation US (ils y sont légion) . Adeptes des outils de management, ils sont persuadés de disposer dans leurs besaces de la solution standard à tous les problèmes. Le bouquin, La face cachée du management de Anis Bouayad et Yan Kerorguen traitait bien ce second comportement.
A plus
Ecrit par : afz


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