Management de l'entreprise

Décider c'est passer à l'action

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Tous les articles de ce thème...

First : Break all the rules

La troisième voie : redéfinir les règles

humour le décideur tranche

Pourquoi choisir entre la peste et le choléra ? Brisons plutôt la règle.

Soupeser les éléments, juger des avantages et des inconvénients,  puis choisir et s'engager définitivement en espérant ne pas s'être trop  planté, ce n'est  pas  chose aisée. (cf Le décideur face à son dilemme)

Mais que dire lorsque les avantages à comparer se réduisent à la portion congrue, lorsque le choix se limite non pas à rechercher la meilleure alternative mais bien la moins pire ?

Choisir entre la peste et le choléra dit-on. La difficulté est là à son paroxyme. Quelle perspective !   Et ce n'est pas la peine de compter sur la petite poussée d'adrénaline préalable à l'action qui généralement incite à décider. L'enthousiasme ne sera pas au rendez-vous.
Alors que faire ?
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la prise de décision et le droit à l'erreur

La qualité d'un décideur ne peut être jugée au seul vu des résultats

Qu'est-ce que c'est épuisant d'entendre toujours les mêmes expressions ! Tenez prenez par exemple le coup de monsieur Jourdain et de la prose. Dans une rencontre professionnel, il y en a toujours un qui s'imagine original de ponctuer l'échange d'un "C'est comme monsieur Jourdain, il fait de la prose sans le savoir !"
Oh! là. Ça fait bien 20 ans qu'on nous la ressasse celle-là !
Elle doit sûrement réveiller en nous quelque chose de coincé entre Racine et Corneille. En ces temps de potache, Molière était en effet une forme de soulagement, en tout cas moins barbant que les deux autres.

Des YAKA FOKON...

Une autre expression est tout aussi lassante : C'est la référence au "Yaka Kokon". A croire que l'entreprise ne serait peuplée que de conseilleurs aux bras coupés, toujours prêts à proposer une réponse simple qui commence par une formule du type : "Il suffit de...". Mais attention, à la condition que ce ne soit pas eux qui la mettent en oeuvre. Pas fous !
Bon ! Ok, je vous l'accorde, ils sont assez nombreux et plutôt envahissants.
Mais cela dit, tout bien réfléchis ce ne sont pas les plus nuisibles. Eux ne font rien ou pas grand chose. Ils ne font donc que peu d'erreurs. Non, non.


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Lorsque le décideur fait face à un dilemme

Décider, ce n'est pas facile !

Il n'est pas toujours aisé de décider lorsqu'il faut choisir entre une ou plusieurs alternatives et qu'aucune d'entre elles ne se distinguent franchement. décideur en action

C'est pourtant le cas courant de ce que l'on appeler une décision "difficile". On est toujours seul pour résorber une situation délicate. Pénétrons en catimini le "cerveau" d'un décideur en action et suivons le cheminement de sa réflexion (en couleur bleu pour le distinguer du reste du texte) :

La problématique...

Bon Voyons un peu les faits.
En fait, une fois éliminer les possibilités inutiles ou aberrantes, il ne reste que deux choix possibles : soit je prends l'option "A" soit je prends l'option "B"
Bon Ok. Voilà où j'en suis.
  Maintenant il faut que je décide, je ne peux plus repousser, le temps presse. Il n'y a pas à tortiller plus longtemps. De toutes façons je suis une femme (un homme) d'action et ça ne va pas traîner...

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Qui prend réellement les décisions ?

L'inoxydable Homo oeconomicus

Le modèle du décideur, Homo oeconomicus, omniscient et omnipotent semble inoxydable.
Malheureusement...

décideurL'image d'Epinal soigneusement entretenue présente le Décideur avec un D majuscule, omniscient et omnipotent qui, en toute conscience, sûr de lui, prend toujours la bonne décision. Quel est le problème ? Le décideur, homo economicus parfait, consulte ses éléments, analyse avec soin le pour et le contre et Pif ! Paf !
La décision est prise.
Elle est nécessairement bonne, puisque c'est lui le Décideur.

Cette image du décideur, qui me rappelle quelque part de vieilles BD de Gotlieb, du temps de Pilote et des dingo-dossiers semble reprendre du poil de la bête dans l'imagerie populaire.
Pourtant, la question de la décision en entreprise est à mon avis un poil plus complexe que cela.
Pesez le pour et le contre et choisissez.
Ok facile.
Mais peser quoi ?...
Qui aujourd'hui dispose de tous les éléments pour évaluer en toute conscience avant de trancher ?
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L'organisation orientée prise de décision
A lire, "The decision driven organization " signé Marcia W. Blenko, Michael C. Mankins, Paul Rogers, un très bon texte paru récemment dans la version papier de la Harvard Business Review et disponible en téléchargement libre sur le site de la revue.

En substance : la qualité du processus de décision d'une organisation conditionne sa capacité à réagir et à innover. Pourtant cette question fondamentale n'est que trop rarement considérée lors de la remise à plat du schéma organisationnel d'une entreprise ou de tout autre structure. Cet étude propose une démarche concrète en 6 étapes afin de reformer efficacement une organisation.

Pour pousser plus avant, c'est bien la totalité du système décisionnel ou Business Intelligence qu'il s'agit de bâtir afin qu'il colle au plus près avec l'ensemble du processus de décision et qu'il remplisse enfin son office...
Je reviendrai d'ici peu sur ce dernier point avec un développement plus construit... A suivre
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Le modèle de la poubelle ou les solutions avant le problème

Les décisions sont-elles toujours rationnelles ?

C'est ainsi qu'on les juge...Après coup en tout cas.
Prenons un simple exemple.
Comment, dans vos entreprises, définissez-vous la priorité des projets ? garbage modelToujours après une étude d'opportunité rondement menée avec une définition précise de l'urgence... ou plutôt en tenant compte de la disponibilité des ressources ?
Il y a déjà pas mal de temps, nous avions monté, avec un collègue de l'époque, une petite boîte de développeurs spécialisés dans les problématiques d'informatisation de la production industrielle.
L'automne, était particulièrement propice pour effectuer notre marché auprès de nos clients et récupérer un ou deux projets conséquents à notre échelle, afin de démarrer correctement l'année suivante. Les responsables de division disposant de queues de budget, et nous sachant disponibles (nous étions peu nombreux sur le créneau et les besoins étaient alors énormes), profitaient de l'opportunité et « découvraient » de nouvelles urgences. Les priorités des projets étaient rapidement chamboulées...Il est aussi vrai qu'avec le temps, les « queues de budget » se sont plutôt raréfiées...)
Curieuse approche de la décision me diriez-vous. Mais est-elle vraiment originale ?


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la prise de decision en groupe

Comment prendre des décisions en équipe ?

Manager une équipe c'est aussi dynamiser la prise de décision en groupe.
Comment garantir l'expression de chacune des individualités pour un échange plus riche et une décision pleinement acceptée ? Pas si facile.
Si on souhaite éviter le consensus mou des genoux il s'agira de s'intéresser sérieusement au processus de la décision en groupe.
L'influence néfaste de la pression du groupe est l'un des travers les plus courant. Lors d'une collecte d'avis, au moment de s'exprimer il n'est pas toujours aisé d'être en contradiction avec la majorité. Non seulement il faudra défendre sa position, mais d'une manière bien plus subtile, on aura toujours un peu tendance à adhérer à la thèse communément partagée même si au fond de nous même nous sommes en total désaccord. On parle alors de norme de groupe...
Ce travers assez connu des spécialistes en psychologie sociale est assez facile à expérimenter.
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Indicateur et risque de la décision

Prendre le risque de décider

Pour expliquer le principe du tableau de bord on utilise souvent la métaphore de la voiture. Cette métaphore n'est pas juste...

Le Syndrome chinois

J'ai éprouvé une certaine nostalgie lors de la projection du " syndrome chinois", (cf Lorsque le cinéma devance la réalité). L'histoire se déroule essentiellement au coeur même d'une salle de conduite. J'ai en effet réalisé mes premiers tableaux de bord au sein d'unités de conduite de ce type. J'étais avec quelques collègues parmi les tous premiers à introduire des postes de conduite à base de systèmes informatiques graphiques et interactifs au début des années 80, au sein d'unités de production dans l'industrie et notamment celle du process en continu (industrie chimique, raffineries...)...

Origines de Gimsi

C'est là que j'ai compris la puissance d'un indicateur bien choisi; comment l'homme responsable en charge d'une unité autonome, automatisée mais fragile pilotait et essayait d'en tirer le meilleur.
Jack Lemmon est parfait dans son jeu de chef de quart qui doit prendre ses responsabilités, piloter le risque et utiliser uniquement ses indicateurs clés pour assurer son action.
C'est dans cette relativement longue expérience auprès de ces hommes qui savent mesurer le risque qu'il faut chercher les origines de Gimsi ®. C'est pour cela qu'elle est essentiellement centrée sur l'homme et le risque de la décision.


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La modélisation de la décision

Les effets pervers de la modélisation simplificatrice

Avant de lancer un  projet, sommes-nous toujours sûr de percevoir la réalité de l'organisation, ou nous contentons nous seulement d'un modélisation autant simplificatrice qu'illusoire ?

illusion J'ai reçu ce mail : « Finalement, vous êtes de ceux qui pensent que la décision n'existe pas... »
Pas du tout. Bien sûr que la décision existe. Ce n'est pas ce que j'ai voulu dire. Tout le tracé de notre vie est balisé des décisions que nous avons prises à un moment donné. Et à relire le billet de Lundi dernier, il ne me semble pas énoncer cette contre-vérité.
En revanche j'affirme que le culte du modèle décisionnel de l'homo oeconomicus (celui qui prend ses décisions en toute conscience car il sait calculer et est toujours pleinement informé) est non seulement simpliste à l'extrême, mais aussi dangereux dans ses conséquences.
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Le syndrome chinois et le risque du décideur

Le décideur face au danger

Lorsque le cinéma devance la réalité : Le syndrome chinois avec Jane Fonda , Michael Douglas et Jack Lemmon.
Ce week-end j'ai revu Le Syndrome chinois avec Jane Fonda , Michael Douglas et Jack Lemmon.
Le film date de 1979 et relate un accident dans une centrale nucléaire camouflé au public afin de ne pas être contraint de stopper trop longtemps la production d'energie et de disposer de toutes les autorisations pour en construire une nouvelle. Rassurez-vous brave gens. Les centrales sont sécurisées ! ...
Chaque élément est vérifié 1 fois, 2 fois, 3 fois, chaque soudure est radiographiée. Bref, faites confiance au contrôle qualité. Mais Jack Lemmon, chef de quart et responsable de la conduite de l'unité met en doute certaines soudures. Il se rend compte que le contrôle qualité a été bâclé. Toutes les soudures n'ont pas été vérifiées... Le danger est réellement là.
Bon j'arrête là mais ce film est une bonne étude du paramètre humain avec toutes ses contraintes et défauts dans un monde régulé par la procédure et la norme d'une part et par la politique et la loi des marchés d'autre part. Peu de semaines après la sortie du film, c'était l'accident de la centrale de three Mile island. Et aussi, revoir ce film ne manque pas de rappeler l'accident de la navette Columbia ou encore le trop fameux nuage de Tchernobyl.
Certains critiqueront le côté un peu hollywoodien de la mise en scène et la mise en avant du journalisme d'investigation. C'est en tout cas une bonne préparation à la question du risque zéro...


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Comment dissocier le bruit de l'information ? Avec bon sens

la décision, les données et le bruit...

Pour prendre une bonne décision, il faut disposer de données propres, précises et validées. Ok. Bien sûr. Nous sommes tous d'accord. Mais est-ce suffisant ? Il n'est peut-être pas inutile de savoir aussi lire et trier les données avant de pouvoir espérer en extraire la substantifique moelle. A ce sujet, une petite pointe de bon sens ne sera pas superflue...
Bruit et données La mise en place de la structure de collecte des données et d'alimentation du système décisionnel est une phase essentielle du projet. Longue et coûteuse, c'est aussi la plus ingrate.

Au cours d'un projet Business Intelligence un poil conséquent, l'équipe de développement achevait de bâtir une première tranche de la structure d'alimentation, fournissant des données *propres* et donc *utilisables* au système global d'aide à la décision. Le coût et la durée de l'opération, conséquents comme il se doit, suggérèrent quelques réflexions de techno-fiction.
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Décider c'est passer à l'action
Les articles du chapitre -Décider-, processus, pratiques et techniques de prise de décision.
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