Le projet d'entreprise : Les bonnes pratiques

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Manager un projet complexe

Ne pas ratez sa cible ! Il n'y a rien de plus inutile que de réaliser efficacement ce qui en fait n'aurait jamais dû être entrepris. Peter Drucker

Complexité et incertitude

Manager de projet en action : jongler avec  les problèmes... Il ne suffit pas de veiller à l'application scrupuleuse de la méthode pour accéder immanquablement aux objectifs convoités.

Les conduites de projet en échec ne s'expliquent pas par des écarts à la règle.

Si la réussite des projets était uniquement dépendante du choix de la méthode et des outils, la question serait déjà réglée depuis un bon moment et ne susciterait plus autant de débats.

Mais en réalité, les projets complexes ne se déroulent pas en univers certain et sont par définition un foyer d'imprévus.

Les compléments web du livre

Vous trouverez ici des compléments pour chacun des principaux chapitres du livre.

Les compétences du chef de projet efficace
La conduite des projets d'entreprise complexes de nature nécessite quelques indispensables aptitudes et compétences. Comme pour tout métier, on ne devient un vrai professionnel qu'après plusiseurs années de pratique. Pour être efficace, il est indispensable d'acquérir au préalable les bonnes compétences. C'est là l'objet de ce chapitre introductif au 12 bonnes pratiques.

Efficacité du manager : les outils à maîtriser
4 outils incontournables pour réussir le management des projets complexes de l'entreprise.

Projet et décisions techniques
Il n'est guère possible de conduire un projet en ne se préoccupant que des questions techniques. Les décisions prises ont irrémédiablement des conséquences stratégiques.

4 axes d'action, 12 bonnes pratiques pour un management humain

Il est temps d'adopter un management humain et de mettre en oeuvre les règles de bonnes pratiques. Celles-ci sont structurées selon quatre grands axes d'action.

AXE 1 Maîtriser l'organisation du projet

Le bon sens au service de la création de valeur

Maîtriser l'organisation du projet, ce n'est pas uniquement planifier ou ordonnancer. Organiser ne se limite pas à définir la phase de planification. Organiser, c'est aussi bâtir le cadre de référence déterminant le système de valeur et de performance, en parfaite compréhension avec l'ensemble des acteurs du projet.

Facteur clé 1

La construction d'un référentiel de valeurs consensuel est un préalable à tout projet. Pourquoi, une fois achevés, autant de projets se révèlent si peu conformes aux attentes ? Il est important de revisiter le calcul du ROI (Retour Sur Investissement) et d'adopter une approche fondée sur l'analyse de la valeur pour bâtir un véritable référentiel de valeurs consensuelles.
Idées fortes et thèmes traités :
  • Calculer le ROI (Retour on Investment) en intégrant tous les types de bénéfices prévus : quantitatifs et qualitatifs.
    Les seconds, plus difficiles à chiffrer, sont pourtant les garants de l'établissement d'une dynamique de progrès durable.
  • Evaluer le TCO (Total Cost of Ownership) à sa juste valeur.
    Le TCO est le coût total de possession. Les coûts d'investissement ne sont qu'une partie du coût global.
  • Evaluer le coût de non investissement.
    Quel sera le coût à moyen et long terme de l'inertie actuelle ?
  • Utiliser l'Analyse de la Valeur pour bâtir un référentiel commun.
    L'analyse de la valeur, outil inventé par Larry Miles au lendemain de la 2nde guerre mondiale, garantit un recentrage sur les besoins essentiels afin d'éliminer les coûts inutiles. L'analyse de la valeur ne sert pas uniquement à définir le meilleur coût, elle est aussi de la première importance pour bâtir un référentiel de compréhension commune des attendus du futur système en cours de réalisation.
  • Pour que les moyens ne justifient pas la fin
  • L'époque révolue de la suprématie du court terme
  • Remplacer le « toujours plus pour moins cher » par le « toujours mieux pour durer plus longtemps »
  • Réviser et adapter le calcul du Retour sur investissement
  • Évaluer les risques

Facteur clé 2

Dépasser l'approche mécaniste et déterministe lors de la phase de planification pour privilégier la réactivité.Pourquoi, malgré tout le soin apporté à l'élaboration des plannings, les projets ne se déroulent jamais comme prévu ? Il est bon de modérer sa confiance dans les prévisions pour accorder plus d'attention à sa capacité de réaction.

Idées fortes et thèmes traités :

AXE 2 Adopter un style de management coopératif

Dynamiser la coopération étendue, ce n'est pas coordonner les tâches.

Coopérer, coordonner

Dynamiser la coopération étendue, ce n'est pas coordonner. À l'origine du projet, le manager ne dispose pas de toutes les cartes et ne peut dicter à la virgule près les tâches respectives. Seules les approches dynamisant la coopération de l'ensemble des acteurs sont susceptibles de mener à la réussite.

Pratique de bon sens 3

Remplacer la coordination des tâches par la synchronisation des rôles

Idées fortes et thèmes traités :

Pratique de bon sens 4

Abandonner réellement le mode de management autoritaire.

Idées fortes et thèmes traités :

Pratique de bon sens 5

Adopter des principes de management d'équipes favorisant la coopération interne et externe.
Idées fortes et thèmes traités :

AXE 3 Développer les outils de pilotage, le tableau de bord

Les « bonnes pratiques »
pour une conduite de projet réussie

Les bonnes pratiques pour une conduite de projet réussie, PDF à télécharger
Les 12 bonnes pratiques pour réussir les projets d'entreprise
eBook gratuit de 38 pages
en téléchargement libre
Développer les outils d'assistance à l'anticipation, ce n'est pas seulement mesurer. Le tableau de bord projet est un outil de pilotage à part entière assurant une mesure précise et orientée selon les axes d'amélioration jugés comme les plus efficaces par le manager et son équipe. C'est un instrument d'aide à la décision.

Les pratiques de bon sens

Pratique de bon sens 6

Mesurer la performance pour assister la prise de décision, et uniquement pour cela.

Pratique de bon sens 7

Ne pas se contenter de mesurer les délais et les coûts sans assurer le suivi des enjeux pour un tableau de bord "pro-actif" anticipant les dérives et contribuant activement à la prise de décision.

Idées fortes et thèmes traités :

Pratique de bon sens 8

Adopter une démarche d'amélioration continue

Idées fortes et thèmes traités :

  • Mettre en place une démarche d'amélioration continue
  • Assurer la mesure de la performance des axes de soutien (exemple : la performance de la gestion documentaire)

Pratique de bon sens 9

Anticiper les risques d'échec

Idées fortes et thèmes traités :

AXE 4 Accompagner le changement

Intégrer

Intégrer, ce n'est pas uniquement mettre en œoeuvre. Les approches parcellaires des projets sont à l'origine de la création de nouvelles frontières, véritable rupture de la continuité des services autant sur les plans organisationnel, technologique que culturel.

Pratique de bon sens 10

Intégrer les projets dans la chaîne de valeur

Idées fortes et thèmes traités :

  • Identifier la chaîne de valeur
  • Intégrer le projet dans toutes les dimensions (organisationnelle, technologique et culturelle) au coeur de la chaîne de création de valeurs

Pratique de bon sens 11

Assurer un pilotage actif du changement de bout en bout

Idées fortes et thèmes traités :

  • La conduite du changement en pratique

Pratique de bon sens 12

Intégrer les coûts directs et indirects du processus d'intégration dans les budgets initiaux

Idées fortes et thèmes traités :

  • Préparer le budget financier de la conduite du changement

Le livre de référence

Le chef de projet efficace Le chef de projet efficace
Alain Fernandez
Editions d'organisation
5ème Edition revue et augmentée
220 pages
Prix : 22 Euros
Dispo chez :   www.amazon.fr  
Immédiatement : eBook (PDF &ePub)   Format Kindle

Accès direct


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