Causes d'échec : Le projet est mal préparé

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Les défauts de préparation du projet

humour échec projetPassons en revue et détaillons les trois principales causes d'échec étroitement liées à un projet mal préparé.

Quelquefois, la question à résoudre, objet du projet, est encore imprécise au moment du lancement. Nous commençons par étudier ce cas Le problème est mal défini et le périmètre mal délimité.

Bien souvent, les membres de la direction se tiennent à une distance respectable du projet afin de ne pas être impliqués. C'est la deuxième cause d'échec que nous traitons ici : Les exécutifs et les décideurs ne sont pas impliqués.

Enfin, il est aussi très courant que le manager s'imagine se passer de l'expertise des exécutants au moment de l'élaboration des plannings : Le chef de projet élabore seul le planning. c'est la troisième cause d'échec de ce premier chapitre dédié à la préparation du projet.

Le problème est mal défini et le périmètre mal délimité

1ère cause d'échec

Ne pas définir soigneusement le problème, sa portée et son périmètre est un facteur d'échec des projets particulièrement courant.
Définir le problème, sa portée et ses limites n'est pas qu'une simple formalité. Trop souvent, bien que l'étude des besoins semble avoir été effectuée dans les règles et que le cahier des charges soit établi selon les "us et coutumes" de la profession, le projet reste mal défini.

Rigueur et flou artistique

En fait, au delà du formalisme classique des documents officiels, personne ne s'est réellement investi. Chacun voit seulement ce qu'il veut voir, lit seulement ce qu'il veut lire. Les questions délicates sont toujours en suspens.

Pas de chance ! C'est justement celles-ci qu'il fallait poser avant de commencer. Ce sont celles-là qui créeront la difficulté. Ce travers pénalise tous les types de projet. Il est cependant particulièrement aigu dans le cadre de projet technologique complexe. La mise en oeuvre d'un progiciel intégré de type ERP ou de gestion de la relation client CRM son des exemples de projets technologiques complexes.

Lors d'une première installation, il est évident que le client et plus précisément les utilisateurs n'ont qu'une idée assez vague des possibilités, capacités et limites de ce type de solution. Il n'est pas toujours aisé d'exprimer concrètement des besoins et de fixer des objectifs précis. Plutôt que de se laisser flotter dans le flou artistique de l'avant projet, le chef de projet à plutôt intérêt à s'accorder le temps de préciser, éclaircir et focaliser les besoins exprimés.

Pour aller plus avant ...

Les exécutifs et les décideurs ne sont pas impliqués

2ème cause d'échec

Lorsque les exécutifs et décideurs ne s'investissent pas et refusent de voir la réalité, l'échec est assuré

Préciser la composition et les responsabilités du comité de pilotage

Plutôt que de s'investir au coeur du projet et essayer de comprendre les subtilités des solutions proposées, les exécutifs préfèrent se réfugier dans une forme archaïque de la délégation : "Vous avez carte blanche".
Sous entendu : "À vous de vous démerder ! Devinez donc ce qui pourrait me faire plaisir... Mais gare à vous si je suis déçu !".

Impliquer les exécutifs ne doit pas rester une vaine parole

Habitués à déléguer les réalisations, les exécutifs et responsables fonctionnels ne semblent pas s'être encore rendu compte des mutations organisationnelles engendrées par la mise en oeuvre des technologies.

Etroitement lié aux enjeux stratégiques, le projet ne peut être délégué tel quel à un pilotage essentiellement technique fût-il bicéphale de type MOE MOA, (Maîtrise d'Oeuvre, Maîtrise d'Ouvrage).

Les responsables, les vrais, c'est à dire ceux qui envisagent le devenir à moyen et long terme, sont tenus de s'impliquer plus avant au coeur du projet afin de s'assurer de la cohérence d'autres diront de l'alignement des technologies sur la stratégie.

Pour leur faciliter la tâche, j'avais écrit un ouvrage "Le bon usage des technologies expliqué au manager" dont l'objectif était justement de démythifier les technologies et les rendre compréhensibles au plus grand nombre.

Les concepts développés dans ce livre sont toujours d'actualité. Les fondamentaux sont en effet immuables. Il est toujours disponible notamment chez www.amazon.fr

Pour aller plus avant ...

Le planning est défini autoritairement par le chef de projet

3ème cause d'échec

Si le manager élabore les plannings seul, dans son coin, il ne faudra pas être surpris si, une fois le projet engagé, les délais prévus s'avèrent complètement farfelus...
De toute façons, comme l'explique la 1ère loi de Parkinson:
" Toute tâche finira par utiliser la totalité du temps qui lui est alloué "
Il n'est pas vraiment raisonnable d'estimer la difficulté et la durée de la réalisation de modules du projet sans en connaître avec précision les spécificités.
Pourtant, lorsque le chef de projet se sent suffisamment compétent pour évaluer chacune des étapes en termes d'enchaînement et de durée, il n'agit pas autrement. C'est d'ailleurs ainsi que encore bien trop souvent les plannings sont élaborés. Pourquoi ferait-il appel aux acteurs en charge de la réalisation ?
C'est lui le chef non ?

Mais ce n'est pourtant pas cela que l'on attend de lui.

On ne demande pas à un chef de projet, que l'on devrait d'ailleurs dénommer manager de projet, de disposer d'une autorité de compétences. Ce n'est pas là sa mission.
En réalisant le planning sans consulter les personnes directement impliquées, les experts en quelque sorte, le chef de projet se laissera aller à des estimations à l'emporte-pièce, sans réelle valeur. Par la suite, le planning aura toutes les "chances" d'être révisé, corrigé, adapté, remanié conséquemment à brève échéance. Pour le pire.

Le projet est complexe. les intervenants sont des spécialistes aux compétences pointues. Dans tous les cas l'élaboration du planning doit être réalisée en coopération avec l'ensemble des chargés de la réalisation.

Pour aller plus avant...

Livres de référence

1. La dernière édition francophone du PMBOK du Project Management Institute. Le PMBOK définit un cadre précis d'organisation et de pilotage d'un projet. Cette approche particulièrement efficace se décline quels que soient les secteurs d'application. Une bonne base pour bien structurer son projet et conserver en ligne de mire la finalité.

Guide du Corpus des connaissances en management de projet/A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (Guide PMBOK) Guide du corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK)

Project Management Institute    Edition PMI
5ème édition Juin 2014
588 pages
Prix : 57 Euros
Dispo : www.amazon.fr  

2. Le livre de référence du site. Réussir les projets complexes. Les pratiques de bons sens.

Le chef de projet efficace Le chef de projet efficace
Alain Fernandez
Editions d'organisation
5ème Edition 2013 revue et augmentée
220 pages
Prix : 22 Euros
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