Causes d'échec : le manager ne pilote pas le projet

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Les défauts de pilotage

métaphore échec projet, route de montagne Un projet un peu conséquent s'inscrit nécessairement dans une démarche de progrès en accord avec la stratégie choisie.

Il doit impérativement être piloté au risque de passer à côté des réelles finalités. Lorsque l'on a la "tête dans le guidon" ou en pleine séance de "bras de fer" avec une somme de difficultés et d'imprévus, le risque de perdre de vue les enjeux du projet est réel.

Ensuite lorsque l'on sent que le projet commence à prendre du retard, chacune des parties prenantes y va de "sa petite musique", et exige des "mesures claires et rapides".

Bousculer sans trop de réflexion les plans et de Réaffecter de manière intempestive les priorités et des ressources n'est jamais la bonne solution.

Nous poursuivrons avec les 3 causes d'échec où le manager n'utilise pas les bons outils de pilotage

Le manager et l'équipe ont perdu de vue les enjeux du projet

13ème cause d'échec

Perdre de vue les enjeux du projet en cours de réalisation est une cause évidente d'échec, elle est pourtant relativement courante.

On ne suit plus les enjeux, on laisse donc se multiplier les erreurs d'arbitrage.

1ère loi de Golub :
"Laisser les objectifs dans le flou est particulièrement pratique pour éviter l'embarras de l'estimation des coûts correspondants"

Les enjeux mal précisés évoluent et bouleversent les priorités

Les principaux facteurs d'échec étroitement liés à l'identification des enjeux, à la construction du système de mesure, à la définition des objectifs et à la fixation des priorités. Il n'est pas toujours évident de définir des objectifs précis et immuables tout au long du projet. Lorsque le projet est d'une ampleur certaine, il existe de multiples raisons pour réajuster les objectifs en fonction de l'évolution des enjeux.

Solution : Assurer un suivi précis des enjeux

Par voie de conséquence, les priorités vont changer. Mais lorsque les priorités changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la réalisation passent leur temps à abandonner des tâches déjà commencées pour une nouvelle, la démobilisation n'est pas loin. Personne n'aime voir son travail relégué au rebut.

Il est important d'assurer un suivi précis des enjeux afin d'éviter l'arbitraire.

On constate le même travers d'arbitrage intempestif et mal à propos des priorités lorsque la complexité du projet se révèle très nettement supérieure aux prévisions les plus pessimistes.

Il est alors tentant, face aux difficultés imprévues de rebattre les cartes et de réaffecter les priorités et ressources. Celles-ci ne sont pas infinies. Elles sont mêmes plutôt comptées. Déshabiller "Paul" pour rhabiller "Pierre" en quelque sorte. Une bonne manière de passer à coté de la réussite.

Pour aller plus avant ...

Réaffectation intempestive des priorités et des ressources

14ème cause d'échec

Arbitrer les priorités du projet à tout bout de champ et réaffecter les ressources sans réflexion ni projection, c'est non seulement un manque de rigueur patent, c'est aussi une ligne droite vers l'échec.

Les ressources sont inappropriées ou mal utilisées

L'arbitrage intempestif et continu des priorités est démobilisateur. Tout comme le manque de rigueur dans la gestion rationnelle des ressources réaffectées à tout instant, d'autant plus lorsque celles-ci sont partagées par plusieurs projets. C'est une cause courante d'échec

"Nous, on fait avec ce que l'on a !" Peut-on quelquefois entendre.
Mais on ne peut pas tout improviser.
Si les ressources ne sont pas disponibles, si les profils requis ne sont pas présents, même avec la meilleure volonté, il ne sera pas possible de mener le projet à son terme. La gestion de l'affectation des ressources par anticipation est indispensable.

Risques et défauts de préparation

De même se garantir de la disponibilité des profils pointus ou irremplaçables en un délai raisonnable n'est pas une vaine précaution.

On se méfiera notamment des acteurs "experts" aux multiples affectations. Vous risquez d'être pénalisé par les éventuelles difficultés rencontrées au sein d'un autre projet, totalement étranger à vos préoccupations. Les "retards projet" ne sont pas une légende.

Pour aller plus avant ...

Livres de référence

1. La dernière édition francophone du PMBOK du Project Management Institute. Le PMBOK définit un cadre précis d'organisation et de pilotage d'un projet. Cette approche particulièrement efficace se décline quels que soient les secteurs d'application. Une bonne base pour bien structurer son projet et conserver en ligne de mire la finalité.

Guide du Corpus des connaissances en management de projet/A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (Guide PMBOK) Guide du corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK)

Project Management Institute    Edition PMI
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Le chef de projet efficace Le chef de projet efficace
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