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Le Lean Six Sigma : le principe théorique et la critique

Le Lean Six Sigma est, comme son nom l'indique, une démarche cherchant à cumuler les avantages de la méthode Lean Management et de Six Sigma. Bien évidemment, ça ne se fera pas tout seul. Au-delà de la séduisante théorie, il est plus que prudent d'évaluer à leurs justes valeurs le coût d'obtention et les inévitables impacts humains avant de se lancer dans une entreprise aussi ambitieuse... sur le papier ! Nous commencerons par exposer le principe théorique avant de poursuivre avec une critique de "terrain".
Ou comment bien faire du premier coup, sans délai inutile, sans dépenses superflues et bien entendu pour la plus grande satisfaction des clients. Vaste programme n'est-ce pas ?... Si on n'oublie pas de définir précisément l'enveloppe budgétaire et d'évaluer les impacts sur le bien-être des salariés. Mais là, c'est une autre histoire...

Lean Six Sigma

lean six sigma métaphore production à la chaîne

Définition

Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux méthodes d'amélioration des processus connues et reconnues pour leur efficacité sur le plan du principe.

La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à l'origine le fruit d'une recherche drastique d'amélioration de la qualité des processus de production.

La méthode Lean management, quant à elle, fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années 50-70 (TPS Toyota Production System) afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts.

Pourquoi le Lean 6 Sigma ?

Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client. Lorsqu'elles sont mises en œuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires... En théorie (voir la critique).

Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les retards pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part bénéficiaire.

coup d'oeil En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors être envisagé comme une incontournable démarche d'amélioration du service au client (la voix du client) et de la rentabilité globale.

Comment associer démarche Lean et méthode Six Sigma

Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.

Axes d'intervention : diminution des temps de cycle, juste à temps, amélioration non seulement de la fluidité, mais aussi de la flexibilité.

6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en deçà d'une fourchette correspondant à la satisfaction client.

La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter globalement la démarche d'amélioration en tenant compte de l'ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.

Qualité et délais, un processus piloté

La qualité et les délais sont en effet étroitement liés. Les retouches, retours et rebuts sont des causes majeures de ralentissement.

coup d'oeil D'autre part, l'amélioration des délais au sein d'un processus implique nécessairement la réduction systématique des défauts et erreurs de fabrication.
En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée au sens du client méritent d'être évaluées, supprimées ou transformées pour la majorité des cas de figure.

8 types de gaspillages

Il s'agit en effet de parvenir à éliminer ou en tout cas à réduire drastiquement toutes les formes de gaspillage :
  • 1) Les défauts et les rebuts tout comme les retours clients
  • 2) La surproduction, on ne produit pas sur stock, c'est-à-dire sans commande, en tout cas on évite
  • 3) Le surstockage, c'est-à-dire bannir tous les stocks qui ne sont pas indispensables (JAT)
  • 4) Les temps d'attente et tous les problèmes de synchro entre deux activités
  • 5) Les mouvements inutiles, ce sont aussi toutes les erreurs ergonomiques de conception du poste de travail
  • 6) Les transports inutiles tout comme les déplacements inutiles de produits, d'outils ou de personnes
  • 7) Les traitements inutiles qui n'apportent rien au produit selon l'attente du client et augmentent les coûts inutilement
  • 8) La sous-utilisation des qualifications, ce qui n'est pas le moindre des gaspillages
Nul besoin d'argumenter pour prendre conscience de la rigueur à suivre pour conduire un projet d'une telle ampleur afin de ne pas impacter plus que de raison le bien-être humain des exécutants.

Comment conduire le projet Lean Six Sigma

Vintage industrie

Préparer le projet

Associer deux méthodes radicales comme Lean Management et Six Sigma ne s'envisagera pas sans une préparation significative.

L'éternelle question des gros sous

D'autre part, si ce n'est un véritable cas de force majeur, il est préférable d'éviter de réviser les budgets à la baisse ou d'écourter les timings une fois le projet lancé sur les rails.

Les résultats ne sont pas immédiats et le fruit des coups de ciseaux intempestifs est bien rarement satisfaisant.

Les moyens mis en oeuvre, l'enveloppe budgétaire (toujours sous-estimée), la disponibilité, les compétences et la motivation des acteurs clés, tout comme les délais impartis, sans omettre l'estimation précise des conséquences sur le confort des salariés, seront à la hauteur des enjeux.

Le périmètre du projet

Pour s'offrir les meilleures garanties de conduire le projet à son terme, il sera nécessaire de circonscrire précisément le périmètre du projet.

Bien délimité, mieux ciblé, il est alors plus aisé d'en définir la faisabilité, d'en anticiper le ROI et de fixer les budgets et les ressources nécessaires.

truc de proUne analyse de risques et une étude d'impacts, utiles aussi pour évaluer les apports en matière d'apprentissage collectif, complèteront l'étude préalable.
D'autre part, pour créer la dynamique indispensable à la poursuite d'une ambition de plus large envergure, il est préférable de placer en bonne place de la liste des critères de choix des projets potentiels ceux dont les résultats sont significatifs pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise et de ses partenaires.

Le pilotage du projet

La question du pilotage, indissociable de celles de la conception du tableau de bord et de la définition des indicateurs de performance (KPI), est le thème central de ce portail.
Se reporter aux liens indiqués.

Apprentissage collectif

L'importance de la constitution d'une mémoire projet est bien trop rarement jugée à sa juste valeur. Négligée lors de l'élaboration du Business Plan et du plan de financement, l'élaboration d'une documentation active et vivante est pourtant le pilier d'un apprentissage collectif.
Info Ne pas perdre l'enseignement des premiers projets, c'est mieux préparer les suivants, accroître le ratio de performance globale en quelque sorte.
Pour constituer cette mémoire collective, le lecteur intéressé pourra se reporter aux thématiques de la conduite de projet : Le Wiki et l'élaboration de la documentation du projet, Storytelling et la mémoire projet.

La conduite du changement

Depuis déjà pas mal d'années, on parle et on écrit beaucoup à propos de l'accompagnement du changement, une question particulièrement ardue, souvent associée à celle de la motivation.
Attention ! Bien sûr lorsque le terme "changement" est en fait une manière d'euphémisme pour tenter de camoufler les termes de délocalisation, licenciement ou déclassement avec pertes de salaires, il y a bien peu de chance de réussir sans fracas.

Changement et Coopération...

En revanche, traitée dans un esprit de coopération étendue intégrant par définition la communication, la participation et la responsabilisation, l'exercice, toujours difficile, est bien plus en phase avec la réussite.

Nous aurons maintes occasions de revenir sur ce thème essentiel.

L'après-projet est la seconde difficulté des démarches d'amélioration continue.
Comment peut-on garantir que l'entreprise est bien placée sur une nouvelle rampe de lancement et a parfaitement rompu avec les habitudes passées ?

C'est là où la question du changement se révèle dans toute sa dimension.

Si l'enthousiasme et le franchissement réussi des difficultés successives en cours de projet sont autant de stimulants, véritables moteurs du changement, la volonté de retrouver une position de confort, associée aux habitudes passées une fois le voyage accompli, sera la principale menace.

Il faut alors tout mettre en œuvre pour éviter le retour en arrière (avec entre autres, la mise en place et le déploiement de système de mesure et de pilotage à base de tableaux de bord répartis). En fait, le changement doit être considéré autant dans sa dimension culturelle qu'organisationnelle ou technologique.

Comment réussir le projet Lean Six Sigma ?

Le projet Lean Six Sigma et les acteurs de terrain
info La réussite du projet Lean Six Sigma est directement dépendante des finalités affichées ou occultées de la démarche entreprise.
S'agit-il d'améliorer le service délivré au client afin que tous les membres de l'entreprise en profitent pleinement et durablement ou, plus prosaïquement, le projet n'a-t-il d'autres finalités que d'améliorer la rentabilité par tous les moyens possibles ?

Un management intelligent et coopératif, doublé d'un accompagnement du changement raisonné, sera la bonne réponse pour réussir la mise en oeuvre du premier cas de figure. Bien évidemment, le second est bien plus facile à mettre en oeuvre.

Truc de pro À ce sujet, voir aussi la démarche DMADV.

La critique

Les méthodes Lean Management et Six Sigma, sont (très) ambitieuses et particulièrement complexes à déployer. Il ne suffira pas de contracter un consultant "certifié" même s'il a suivi la meilleure formation sur le sujet pour garantir un rebond significatif de la rentabilité globale.

Pourquoi ?

Le lean management n'est pas adapté à tous les types production, c'est un fait. Le six Sigma non plus ne remplit pas toujours ses promesses. La quête du quasi zéro défaut (6e Sigma) coûte parfois (et même souvent) plus cher que le bénéfice à en tirer. Il s'agit en effet d'être un "excellent expert" pour parvenir à transposer le double concept au contexte précis de l'entreprise à réorganiser :
  • Type de production, marché, clients et partenaires d'un côté,
  • et d'un autre côté la disponibilité des salariés pour accepter non seulement le changement à venir, mais aussi l'inévitable surcharge de travail durant toute la durée du projet.
Pas si simple n'est-ce pas ?
Truc de pro En fait, c'est toujours ainsi qu'il s'agit de procéder lorsque l'on entreprend un projet conséquent de réorganisation.

Analyse du contexte

Il plus qu'important d'ailleurs de pousser l'étude plus avant afin de bien s'imprégner des spécificités de l'entreprise avant de s'imaginer faire table rase et rebâtir tout à neuf. Si l'organisation existante comporte nécessairement un certain nombre des défauts, elle a aussi ses qualités qu'il s'agit de savoir transformer en avantage concurrentiel.

Voir ici sur un sujet connexe la première phase de la méthode Gimsi qui explore exhaustivement les différentes particularités d'un contexte donné afin d'ancrer le projet dans la réalité. Les chapitres de l'analyse sont ici présentés à l'aide d'un schéma d'Ishikawa.

analyse du contexte de l'entreprise
Analyse du contexte de l'entreprise.

Quand on esquive les attentes des exécutants

Au final, il ne faut pas être dupe. Ce sont bien les exécutants qui seront tenus de porter le poids du changement. Associer les deux méthodes alors qu'une seule déjà est particulièrement délicate pour ne pas dire plus est séduisant sur le papier.
Coup d'oeilD'autant plus que l'on fait généralement abstraction des besoins réels et des attentes des salariés. On compte sur leur soumission contractuelle pour accepter la charge de travail supplémentaire et les contraintes d'une réorganisation, bien trop souvent mal conduite.

Et pourtant c'est tellement beau .... sur le papier !

Alors oui, on peut, dans l'abstrait, réfléchir à des réorganisations radicales comme les enseigne les formations rapidement conduites, ou telles que les décrivent la multitude d'articles disponibles en ligne dont les auteurs ne connaissent que le dithyrambe. À croire qu'ils ont remisé leur esprit critique au vestiaire, ou plus prosaïquement qu'ils essaient d'expliquer des thèmes qu'eux-mêmes n'ont pas pratiqué... Allez savoir...

L'humain est au cœur des discours, mais il est rapidement oublié au moment du déploiement

Parce qu'à la clé, il y a l'humain. Et ce n'est pas avec de vagues théories d'accompagnement du changement qu'on lui fera avaler la pilule.
En réalité, c'est sur eux, les salariés, les exécutants, qu'il faudra compter pour assurer tant bien que mal la production. (En effet, en matière de réorganisations industrielles, on ne compte plus les projets foirés, car foireux dès leurs prémices.)

Plaidoyer pour une vraie coopération...

Ne serait-il pas temps de concevoir les réorganisations en totale participation avec tous ceux qui devront les vivre au quotidien ?

Il ne suffit pas de se livrer à une rapide consultation dont on ne tiendra pas nécessairement compte. Elle restera dans les cartons puisque le projet est déjà préparé.
Il ne suffit pas non plus d'évoquer la fameuse "coopération" des exécutants à l'accroissement de la productivité (les fameuses bonnes idées) alors qu'ils ne savent pas à quelle sauce ils seront mangés.

Dans tous les cas, la seule contribution que l'on attend d'eux ne doit porter que sur des améliorations ponctuelles destinées exclusivement à améliorer la productivité.

Coup d'oeilL'idée étant de pour standardiser les "bonnes pratiques". Toujours dans cette optique de lissage et de conditionnement des comportements, chère aux industrielles du début du XXe siècle ( Taylor, Gantt, Ford et consorts...)
En d'autres termes, ils ne participent pas aux orientations stratégiques et ne profitent pas non plus des gains de productivité acquis par leur travail: allègement de la pénibilité, horaires réduits, partage des bénéfices, etc.

Un soupçon de démocratie en entreprise ne serait-il pas le bienvenu au bénéfice de l'ensemble des parties prenantes ?
Dommage que l'on en soit au XXIe siècle encore à poser cette question.

L’auteur

Alain FernandezAlain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.
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À lire...

La mesure et la prise de décision par les acteurs de terrain est justement un fondamental du Lean 6 Sigma, autant utiliser la bonne approche, c'est là le sujet de cet ouvrage de référence...

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

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Éditeur : Eyrolles
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Qu'est-ce que le Lean Six Sigma ?Qu'est-ce que le Lean Six Sigma ?
Michael L. George, David Rowlands, Bill Kastle
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What is Six Sigma ?What is Six Sigma ?
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Voir aussi...


Les fiches du dossier: Excellence Opérationnelle


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