Management de l'entreprise

Indicateur de performance, pièges et difficultés

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Quatre précautions pour bien choisir un indicateur de performance

1) Résister à la persistance de l'orientation des décisions passées

decideur humour Pas facile de remettre en cause ses choix passés. Admettre que l'on ait pu se tromper n'est pas à la portée de tout un chacun. On préfère et de loin persister dans les choix passés et etouffer dans l'âme la petite lueur de clairvoyance qui nous interpelle et clignote en chuchotant :

"Tu te trompes, tu te trompes depuis le début...".
Chut ! Tais-toi ! On saura la faire taire en ne choisissant que les indicateurs qui confirment les choix passés.
Super le tableau de bord ! Tous les voyants sont au vert ! On continue !

J'en ai même connu qui bricolaient les indicateurs pour cela... Mais, chut! Ça reste entre nous...

Ces tableaux de bord ne reflètent que les aspects positifs des actions engagées et ne pourront inciter le décideur à prendre les bonnes décisions, souvent radicales. Ce type de tableau de bord n'est rien d'autre qu'un puissant destructeur de valeurs.
Pas aisé aisé, depuis l'exterieur, de décoder ces manips occultes.

2) Etudier soigneusement le lien de causalité

Quel est l'effet ? Quelle est la cause ?
Pas toujours évident d'établir le lien de causalité entre les leviers d'actions et les mesures de résultats. Généralement, les tableaux de bord sont encombrés de mesures de résultat lorsque les utilisateurs ne disposent d'aucun des leviers d'action. A quoi ça sert ? Vous l'avez deviné, à rien.

3) Se méfier des comportements trop introvertis

Les organisations ont tendance à privilégier les comportements introvertis. Elles consacrent une bonne part d'énergie à ce "qu'elles sont" sans se préoccuper de la manière dont "elles sont perçues". En toute logique, les tableaux de bord sont conçus en respect de ce travers.

Les indicateurs mesurant la performance des processus internes et les résultats financiers se taillent la part du lion. Cette perception partielle inhibe toute réflexion sur la réalité du marché, les clients et la concurrence.

4) Ne pas rêver trop fort, décider en groupe, ce n'est pas facile !

Un jour, au cours d'un séminaire, je pose la question suivante :

"Pour vous, c'est quoi une bonne décision ?"
Une jeune femme me répond malicieusement :
"C'est celle qu'aurait pris le patron s'il avait été à notre place.".

C'est d'autant plus vrai lors de la décision en équipe. Un groupe a plutôt tendance à niveler et à rechercher la conformité. D'autre part, il faut aussi reconnaître que les programmes de développement de la décision en groupe ont trop souvent été le prétexte des hierarchies qui voulaient jouer les apparences en introduisant un semblant de responsabilité coopérative dans l'organisation. On attendait pas vraiment qu'ils décident quoique ce soit.

Le passage de l'organisation pyramidale à une structure horizontale multipliant les points de décision n'est pas une évidence. Lorsque les utilisateurs ne sont pas persuadés de la sincérité du changement, il ne faut pas attendre un grand dynamisme de leur part pour cette étape fondamentale de l'appropriation du tableau de bord comme système d'aide à la décision.



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