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Adam Smith, Alexis de Toqueville et Mary Parker Follett

Bien évidemment, cette page ne va pas garder ce "look" plus que sommaire...

Ce que disait Mary Parker Follett en 1925

Humaniser l’entreprise ? Assurer le développement et la coopération des femmes et des hommes ? Un siècle que l’on en parle…

« La principale fonction, le vrai service, de l’entreprise, c’est donner l’occasion aux individus de se développer grâce à une meilleure organisation des relations humaines. J’ai souvent lu que l’entreprise se définissait par sa production, la production d’articles utiles. Mais chaque activité de l’homme devrait ajouter aux valeurs intangibles de la vie tout autant qu’aux richesses tangibles, devrait viser à d’autres productions que celles que l’on peut voir et toucher. Et que signifie « utile » ? Nous pourrions vivre en nous passant de nombreux objets manufacturés. La plus grande utilité de ces objets est que leur fabrication rend possible ces activités multiples et ces relations entre les hommes, par les-quelles on crée des valeurs spirituelles. Dans ce domaine, il n’y a jamais de surproduction».

Mary Parker Follett - Conférence du 5 novembre 1925 devant le Bureau of Personnel Administration, à New York. Source : Mary Parker Follett, pionnière du management, Marc Mousli, cahier du Lipsor, octobre 2000

Ce qu’écrivait Adam Smith en 1776 : La ri-chesse des nations

Bien avant Taylor, Ford et Ohno, Adam Smith se faisait l’apôtre de la division du travail pour un accroissement de la productivité. Il note au premier chapitre de son ouvrage phare les avantages de la division du travail et de son corolaire la standardisation qui sont encore aujourd’hui le modèle de bien des industries et pas seule-ment celui de la construction automobile.

Avantage 1 : Accroissement de l’habilité y compris pour des non professionnels, «j'ai vu des jeunes gens au-dessous de vingt ans, n'ayant jamais exercé́ d'autre métier que celui de faire des clous, qui, lorsqu'ils étaient en train, pouvaient fournir chacun plus de deux mille trois cents clous par jour. »

Avantage 2 : Pas de perte de temps à changer de poste : « Quand il commence à se mettre à ce nouveau travail, il est rare qu'il soit d'abord bien en train; il n'a pas, comme on dit, le cœur à l'ouvrage, et pendant quelques moments il niaise plutôt qu'il ne travaille de bon cœur.»

Avantage 3 : Les employés sont à même d’inventer les solutions pour simplifier le travail : « Quand l'attention d'un homme est toute dirigée vers un objet, il est bien plus propre à découvrir les méthodes les plus promptes et les plus aisées pour l'atteindre, que lorsque cette attention em-brasse une grande variété́ de choses. »

L’auteur cite un exemple pour bien expliquer ce qu’il entend par simplification du travail : « Dans les premières machines à feu, il y avait un petit garçon continuellement occupé à ouvrir et à fermer alternativement la communication entre la chaudière et le cylindre, suivant que le piston montait ou descendait. L'un de ces petits garçons, qui avait envie de jouer avec ses camarades, observa qu'en mettant un cordon au manche de la soupape qui ouvrait cette communication, et en attachant ce cordon à une autre partie de la ma-chine, cette soupape s'ouvrirait et se fermerait sans lui, et qu'il aurait la liberté de jouer tout à son aise. Ainsi, une des découvertes qui a le plus contribué à perfectionner ces sortes de ma-chines depuis leur invention, est due à un enfant qui ne cherchait qu'à s'épargner de la peine. »

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Ce qu’écrivait Alexis de Tocqueville en 1840 : De la démocratie en Amérique (tome 2)

Une critique de la division du travail et de la standardisation que l’on pourrait formuler pratiquement dans les mêmes termes aujourd’hui, cent-quatre-vingt ans plus tard. Il suffit de remplacer « tête d’épingle » par « assemblage de pièces » ou « emballage de colis », ou « tri » ou « contrôle » ou tout autre tâche aussi répétitive qu’ennuyeuse, le choix est vaste.

« Quand un artisan se livre sans cesse et uniquement à la fabrication d'un seul objet, il finit par s'acquitter de ce travail avec une dextérité singulière. Mais il perd, en même temps, la faculté générale d'appliquer son esprit à la direction du travail. Il devient chaque jour plus habile et moins industrieux, et l'on peut dire qu'en lui l'homme se dégrade à mesure que l'ouvrier se perfectionne. Que doit-on attendre d'un homme qui a employé vingt ans de sa vie à faire des têtes d'épingles? et à quoi peut désormais s'appliquer chez lui cette puissante intelligence humaine, qui a souvent remué le monde, sinon à rechercher le meilleur moyen de faire des têtes d'épingles !

Lorsqu'un ouvrier a consumé de cette manière une portion considérable de son existence, sa pensée s'est arrêtée pour jamais près de l'objet journalier de ses labeurs; son corps a contracté certaines habitudes fixes dont il ne lui est plus permis de se dé-partir. Et, un mot, il n'appartient plus à lui-même, mais à la profession qu'il a choisie. C'est en vain que les lois et les mœurs ont pris soin de briser autour de cet homme toutes les barrières et de lui ouvrir de tous côtés mille chemins différents vers la fortune; une théorie industrielle plus puissante que les mœurs et les lois l'a attaché à un métier, et souvent à un lieu qu'il ne peut quitter. Elle lui a assigné dans la société une certaine place dont il ne peut sortir. Au milieu du mouvement universel, elle l'a rendu im-mobile.

À mesure que le principe de la division du travail reçoit une application plus complète, l'ouvrier devient plus faible, plus borné et plus dépendant. L'art fait des progrès, l'artisan rétrograde. D'un autre côté, à mesure qu'il se découvre plus manifestement que les produits d'une industrie sont d'autant plus parfaits et d'autant moins chers que la manufacture est plus vaste et le capital plus grand, des hommes très riches et très éclairés se présentent pour exploiter des industries qui, jusque-là, avaient été livrées à des artisans ignorants ou malaisés. La grandeur des efforts nécessaires et l'immensité des résultats à obtenir les attirent.

Ainsi donc, dans le même temps que la science industrielle abaisse sans cesse la classe des ouvriers, elle élève celle des maîtres.

Tandis que l'ouvrier ramène de plus en plus son intelligence à l'étude d'un seul détail, le maître promène chaque jour ses regards sur un plus vaste ensemble, et son esprit s'étend en proportion que celui de l'autre se resserre. Bientôt il ne faudra plus au second que la force physique sans l'intelligence; le premier a besoin de la science, et presque du génie pour réussir. L'un ressemble de plus en plus à l'administrateur d'un vaste empire, et l'autre à une brute.

Le maître et l'ouvrier n'ont donc ici rien de semblable, et ils diffèrent chaque jour davantage. Ils ne se tiennent que comme les deux anneaux extrêmes d'une longue chaîne. Chacun occupe une place qui est faite pour lui, et dont il ne sort point. L'un est dans une dépendance continuelle, étroite et nécessaire de l'autre, et semble né pour obéir, comme celui-ci pour commander. Qu'est-ce ceci, sinon de l'aristocratie ? »

À lire...

Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée...

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