Analyse SWOT Express

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La méthode d'audit stratégique

Une démarche en 5 temps

Cette démarche est particulièrement adaptée pour réaliser des analyses SWOT sans perdre de temps. C'est une bonne démarche pour ne pas tergiverser trop longtemps avant d'identifier les bonnes solutions.
Elle est aussi utile pour préparer le déroulement d'un projet transversal. L'impact positif est alors triple :
  • 1) on prévient plus aisément les difficultés et on affine donc l'analyse de risques
  • 2) on trouve des solutions inédites
  • 3) le décloisonnement a déjà commencé

1er temps : une enquête de terrain

Mobilisez largement et invitez un maximum d'acteurs de l'entreprise à participer à l'étude. L'analyse SWOT, notamment dans cette phase d'audit actif, n'est pas réservée à une élite de l'entreprise. Bien au contraire.

Toute organisation commerciale est complexe par essence, et les informations ne sont pas centralisées. Autant exploiter au maximum les intelligences cumulées pour profiter de la somme des connaissances de terrain.

2ème temps : la préparation

Chaque participant à l'étude se voit remettre un pré-modèle de l'analyse SWOT où sont listées les informations connues et généralement admises. Chacun prend le temps de commenter et de réfléchir aux forces, faiblesses, menaces et opportunités telles qu'il les perçoit de son poste d'observation. Il confronte ses idées avec ses collègues de travail.

La simplicité de l’outil n’est qu'une apparence. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives.
Extrait, Les nouveaux tableaux de bord des managers

3ème temps : établir les règles de la confrontation d'idées

Comme pour toute rencontre efficace, d'entrée de jeu l'animateur précise les règles. Tous les participants sont nécessairement au courant des enjeux. Sans se lancer nécessairement dans un brainstorming, on en respectera les lois fondamentales :
  • chacun a le droit de s'exprimer
  • toute idée proposée est par principe une bonne idée tant qu'elle n'a pas été dépassée par une idée plus fédérative
  • Les responsabilités ne sont pas encore fixées, il n'y a donc aucun risque de s'engager et à proposer une idée. (d'expérience, cette règle est peut-être la plus délicate à faire admettre).

Voyons maintenant le déroulement proprement dit de l'audit actif et les principales conclusions.

L'audit SWOT , la matrice

4ème temps : on identifie les forces

On utilisera un diagramme d'affinité (Diagramme KJ) pour rapprocher et organiser les apports de chaque participant par similarité. Chacun peut argumenter pour défendre sa suggestion si nécessaire. C'est pour cela qu'il est indispensable d'inciter les participants à bien soigner la phase de préparation pour construire sa batterie d'arguments. Quelques exemples de forces : qualité du personnel, politique de prix, présence sur le terrain, optimisation des processus.

Puis les faiblesses

C'est une opération un peu plus délicate. Il est toujours difficile d'écarter les jugements de valeurs pour laisser s'exprimer une vision plus rationnelle. C'est là où la confrontation de points de vue différents, émis par des acteurs peu accoutumés à se rencontrer, révèle toute sa pertinence.

Une rétrospective de l'année écoulée est un bon support pour identifier les points de blocage qui ont empêcher une croissance plus significative. Quelques exemples de faiblesses : manque de personnel, faible qualification, clientèle volage, obsolescence des produits phares, processus archaïques...

Enfin les menaces et les opportunités

C'est à ce stade que l'on apprend à faire la différence entre les pessimistes et les optimistes. Ce qui peut sembler une menace pour les premiers sera une source d'opportunité pour les seconds, dans la mesure où ces derniers ne se laissent pas aller à la rêverie par manque de pragmatisme. Bref, ce n'est pas si simple, et il faudra se mettre d'accord pour ranger les suggestions dans la bonne rubrique de la matrice SWOT.

5ème temps : on précise les priorités

On classe les résultats de chacune des quatre rubriques par degré d'importance et d'urgence. Pour chaque liste, on met en évidence le "Top 3" de préférence ou le "Top 5" si l'étude est à large périmètre. Cet arbitrage est nécessairement un travail d'équipe. Il doit être fédérateur, le fruit d'un consensus actif.

La synthèse

Au terme de cet audit actif, il s'agit d'identifier

  • les forces les "plus" solides sur lesquelles s'appuyer pour aller de l'avant (et saisir les opportunités)
  • les faiblesses les "plus" handicapantes à régler sans tarder (pour se protéger des menaces)
  • les menaces les "plus" dangereuses à prévenir
  • les opportunités les "plus" judicieuses à saisir

Remarque : Un audit stratégique SWOT sera réussi si on parvient à définir de manière univoque pour l'ensemble des participants le sens et la portée de l'adverbe "plus".

Un dernier conseil : une étude personnalisée

Chaque organisation est spécifique. Il y a tout intérêt à trouver son originalité dans ses structures afin de bâtir les orientations stratégiques qui feront la différence. Il ne s'agit pas de repomper des analyses SWOT déjà existantes, réalisées par d'autres entreprises, même (et surtout!) s'il s'agit d'un secteur d'activité similaire.

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