Une chose est sure, c’est qu’une entreprise libérée n’est pas une coopérative.
Il ne s’agit en aucune manière de mettre en place une démocratie participative dans l’entreprise, ni une autogestion et encore moins de partager la propriété.
L’entreprise libérée est plutôt une tentative de récupération du besoin légitime d’émancipation des salariés d’aujourd’hui, habitués à communiquer d’égal à égal, et qui ne se sentent pas à leur place dans une entreprise traditionnelle appliquant un management hiérarchique et autoritaire. Développons tout cela.
Elle est en revanche totalement néfaste dès lors que les fonctionnels remplissent correctement leurs rôles de support, d’assistance et de formation des salariés et des équipes, d’amélioration des processus et des modes de travail, un rôle dévolu habituellement aux Ressources Humaines, au QSE (Qualité, sécurité Environnement) ou au contrôle de gestion pour ne citer que les principaux.
En revanche, il est absurde de supprimer tous les managers intermédiaires sans discernement. Le management intermédiaire, ce n’est pas uniquement l’image d’Épinal du petit chefaillon pointilleux qui contrôle et qui s’accorde un pouvoir de jugement arbitraire.
C’est aussi celui qui assure l’interface avec les clients, qui filtre les « perturbateurs extérieurs », qui s’assure que les ressources seront bien là au bon moment, bref celui qui protège l’équipe au travail. Supprimer cet échelon, c’est nécessairement le remplacer par des avalanches de procédures et de contrôles.
D’autre part, si l’entreprise libérée supprime les niveaux intermédiaires et les fonctionnels, ce n’est pas pour alléger le contrôle. Celui-ci est en effet exercé en interne par les propres collègues, les uns contrôlant les autres, c’est bien là la plus insupportable des conditions de travail.
Ce livre « auto-hagiographique » est toutefois assez intéressant pour mieux comprendre les principes quasi religieux qu’il propose de mettre en oeuvre pour parvenir à une « soumission heureuse » de l’ensemble des salariés aux lois de l’entreprise.
Le développement de l'ouvrage laisse une curieuse impression, une manière d'écho avec une démarche un peu sectaire, comme ne le cache pas le titre qui n’est pas s’en évoquer les accroches des prosélytes d’une secte bien connue que l’on croise à chaque carrefour des grandes villes ces temps-ci. D’ailleurs, il semble bien que c’est quelque part l’ambition de l’auteur.
En effet, il exige un dévouement total, et impose aux salariés des actions permanentes de prosélytisme auprès de leurs proches pour promouvoir la marque et donc dynamiser les ventes. Il n’hésite pas à comparer l’entreprise à une « grande famille ». Ce qui ne l’a pas empêché de procéder à des licenciements massifs pour satisfaire les « investisseurs », mais à son grand regret, écrit-il. Et gare à celle ou celui qui n’atteindrait pas ses objectifs de performance, le bâton est toujours prêt à tomber.
Bref, au delà du décorum, une fois la cosmétique grattée, on se rend à l'évidence que « l’entreprise du bonheur » est bien une entreprise des plus classiques où les salariés sont soumis à la loi du profit maximal, aux objectifs de performance imposés et à la pression permanente du client.
Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"
Les salariés sont actionnaires de la coopérative, ils disposent de la majorité des voix. Les coopératives pratiquent un mode de démocratie participative pour les décisions importantes ou un individu = une voix. Le dirigeant est d’ailleurs élu par les travailleurs-associés.
Les coopératives visent un profit durable. Une part des bénéfices est impérativement dévolue aux réserves. Dans bien des coopératives et non des moindres, voir le cas Eroski, les employés-actionnaires mettent aussi volontairement dans les réserves leur part de bénéfices. Ils seront ainsi prêts à affronter les périodes de vaches maigres.
Voir notamment l’expérience exemplaire de Tower Colliery au Pays de Galles, une mine reprise par ses salariés après sa fermeture malgré la pression politique de l’époque de Margaret Tatcher.
Voir aussi le développement en Argentine après la crise des années 2000.
Ou encore le groupe Mondragòn en Espagne.
Leur salut tient dans la diversification et l’accroissement du CA. Tout comme les PME, elles sont soumises à une rude concurrence et le seul moyen de s’en sortir, tout en améliorant les profits, est bien de monte en gamme.
Par exemple, SCOPTI pour se démarquer s’oriente vers le thé et infusions bio aux essences naturelles. Cette coopérative exemplaire, anciennement Fralib, a gagné son autonomie après un très long bras de fer avec le groupe agroalimentaire international Unilever (thé Eléphant). La marque 1336 symbolise le nombre de jours de lutte. Rien n’est vraiment facile pour gagner le droit de reprendre une entreprise abandonnée par ses dirigeants et actionnaires…
Je m’inspire des entreprises avec lesquelles j’ai travaillé : fabrication, mécanique sous-traitance automobile et aéronautique, agro alimentaire sous-traitance grande distribution, conception et développement informatique. Il est aussi vrai que c’est au sein de coopératives (pas exclusivement bien sûr) que j’ai rencontré le plus de facilités pour mettre en oeuvre les principes pleinement assumés de délégation du management et de prise de décision en équipe.
Où elles sont admirables, c’est dans leur capacité à reprendre et à redresser une entreprise abandonnée par ses dirigeants. On parle beaucoup du collectif, mais c’est bien dans ces cas où on l’on peut l’apprécier concrètement.
La transformation démocratique de l'entreprise
Pour en finir avec le mépris, principe délétère du management d'hier et d'aujourd'hui
Alain Fernandez
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
Pages : 360 pages
Prix : 19,90 €
Prix Format ebook : 0,99 € Promo de lancement ! (epub ou kindle)
Extrait du livre
Dispo :
Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
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