Lean management, système d'organisation industrielle

Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de l'argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu.
Auguste DETOEUF

Finalement, c'est quoi le Lean ?

Jusqu'aux années quatre-vingt, on parlait alors de TPS pour "Toyota Production System", ou plus simplement de "toyotisme". Ce principe fut rebaptisé sous l'appellation de "Lean Manufacturing" par des experts en management américains, dont James P. Womack.

Bien évidemment, il s'agit d'un système d'organisation un tantinet plus subtile que ce que pourrait laisser entendre ce qualificatif de "lean" que l'on traduit littéralement en français par "maigre".

L'équation du Lean

L'idée du Lean en substance n'est autre que :

• S'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail.
• Centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se crée la valeur, et c'est là où les améliorations sont possibles.
• Mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production selon les attentes des clients.
• Et éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les processus.
• Pour cela, on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonnes pratiques tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci.
• Le résultat que l'on vise, c'est bien la satisfaction du client.
• Et donc une amélioration de la rentabilité significative.

Le coeur du Lean Management

Le Lean tout comme le TPS visent deux objectifs principaux concomitants : satisfaire au mieux les clients tout en éliminant radicalement toutes les formes de gaspillage en appliquant la règle double "faire mieux avec moins" qui se traduit dans les faits par "faire plus avec moins".

JAT et Kanban

Le Juste à Temps et sa déclinaison "Kanban" sont au cœur de la démarche. C'est là que réside tout le génie de Taiichi Ohno qui, à juste titre, se faisait appeler "l'homme qui pensait à l'envers". Il a révolutionné la logique de production en basculant radicalement d'un principe fondé sur un flux poussé en respect des prévisions de ventes à un flux tiré par la demande client.

Ce n'est pas tout, tant s'en faut. La démarche Lean est aussi (en conséquence) fondée sur la réduction drastique des stocks quels qu'ils soient, et la mobilisation de tous dans un esprit d'amélioration continue. Voir à ce sujet le Kaizen et les outils qualité de résolution de problèmes et de créativité.

Du TPS au Lean

Pour mieux comprendre l'essence de la démarche, il est plus qu'utile de revenir à l'origine. Au sortir de la guerre, Toyota ne pouvait concurrencer les grands constructeurs américains. Après une visite des usines Ford, l'équipe dirigeante a pris conscience qu'ils ne pouvaient transposer telle quelle la démarche. Sur le site de l'usine, ils ne disposaient pas de suffisamment de place pour gérer les stocks conséquents exigés par l'organisation fordienne. L'époque où l'on devait se contenter de "choisir" la couleur noire était révolue. (en référence à la déclaration de henry Ford : « Le client peut choisir la couleur de sa voiture, du moment qu'elle soit noire »)

C'est ainsi que l'homme qui pensait à l'envers, Taiichi Ohno, a inversé le processus pour inventer le Juste à Temps.

À la base, le TPS n'est pas une méthode universelle

Ce qu'il faut retenir c'est que pour Taiichi Ohno, Eiji Toyoda et tous ceux qui ont participé au TPS, il ne s'agissait pas d'inventer une nouvelle méthode d'organisation. Plus prosaïquement, si l'on peut dire, il s'agissait d'organiser LEUR production de fabrication automobile afin de concurrencer les géants du secteur. Dans l'incontournable ouvrage de référence, "Toyota Production System: Beyond Large- Scale Production, productivity Press, 1988", Taiichi Ohno explique qu'il lui a fallu dix ans pour mettre au point la méthode Kanban et la rendre efficace dans le contexte particulier de la production, de l'organisation et du management Toyota.

L'acte de naissance du Lean Management

Ce sera aux débuts des années 80 que des consultants américains, dont James P. Womack, séduits par cette organisation de la production aux petits oignons réglée comme un papier à musique, s'efforceront de la formaliser afin de la généraliser et de la diffuser largement.

Remarque : Le terme de "lean", plutôt réducteur de la subtilité et de la complexité, de la démarche est assez révélateur de l'esprit que l'on a déjà évoqué : faire plus avec moins.

Les coûts n'existent pas pour être calculés, les coûts existent pour être réduits. Taiichi Ohno

Tout est dit.

Règle n°1: éliminer les gaspillages

Il est tout à fait juste de noter que les "gaspillages" sont malheureusement une constante au sein des entreprises. Il suffit d'apporter un regard extérieur et de poser les bonnes questions pour constater l'opportunité de simplifications et d'économies évidentes.

Quand on pointe du doigt les mauvaises habitudes

La séquence :
"On a toujours fait comme ça"
suivi de :
"Ah oui, c'est vrai que l'on pourrait faire autrement", une fois que l'on a vaincu la phase de scepticisme, aura toujours autant de succès.

Mais attention ! Il s'agit de discuter, d'échanger et non d'imposer !
C'est plus difficile.
Il est tellement plus facile de se tenir à une distance respectable des besoins des exécutants pour imposer verticalement les solutions de réorganisation comme il est coutumier de pratiquer dans l'univers du management. Après on peut perdre son temps à tenter de théoriser la conduite du changement...

Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus, le lean, quant à lui, cherche non pas à réduire, mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus... Bref, tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

Les sept types de gaspillage

Passons maintenant en revue les sept sources de gaspillage selon la synthèse proposée par Taiichi Ohno

• 1) Surproduction

  Surproduire, c'est produire plus qu'il ne faut pour le client et créer du stock invendu pour utiliser les ressources ou anticiper les commandes à venir. À l'origine de ce comportement tient le dimensionnement des lots de production. Les temps de changement d'outils et de réglages sont longs. Pour cela il existe des techniques telles que SMED (Single-minute Digit exchange of die).
  Prendre soin de considérer tous les paramètres pour bien dimensionner la taille des lots selon les commandes à servir.

• 2) Stocks excessifs

  Les stocks sont, la plupart du temps, les cache-misère des processus de production non optimisés. Ils servent en effet à pallier des dysfonctionnements techniques ou humains. Réduire les stocks, impose de bien comprendre l'importance de la régularité des flux. En contrepartie, le zéro stock met une pression supplémentaire sur les hommes de la production qui ne disposent plus de roue de secours en cas de dysfonctionnement indépendant de leur volonté.
  Voir ici la solution du Slack: glissez un peu de souplesse dans vos processus"

• 3) Défauts, retouches et rebuts

  S'efforcer de faire bien du premier coup, soigner les procédures. On rejoint là le JIDOKA.

• 4) Temps d'attente

  Un processus efficace est nécessairement fluide... Attention aux goulets d'étranglement.

• 5) Transports inutiles

  Il s'agit d'optimiser les emplacements des lieux de production.

• 6) Déplacements inutiles

  Rationalisation des mouvements et déplacements.

• 7) Traitements inutiles

  Éviter les travaux inutiles pour la valeur créée. Toute la question de la surqualité se pose aussi à ce stade.

Et ne pas oublier la huitième source de gaspillage : la sous-utilisation des compétences. C'est une perte sèche autant pour l'entreprise que pour le salarié. C'est une cause majeure de démotivation. Cette source de gaspillage n'est pas toujours la plus aisée à identifier.

Les 25 concepts du Lean Management à connaître

Pour mieux savoir de quoi l'on parle et couper la chique à tous les experts d'opérette qui étalent avec ostentation leur (mé)connaissance, passons en revue les vingt-cinq principaux concepts, ici classés par ordre alphabétique, à la manière d'un glossaire.

Les 5 Pourquoi

Les 5 Pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente, mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. À chaque nouvelle étape de la réflexion, on se pose la question "Pourquoi ?" afin de remonter encore plus avant en amont et atteindre ainsi la cause originelle sans se contenter d'un traitement symptomatique du problème. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités.

Voir aussi les outils de résolution de problèmes et de créativité collective.

5 S

Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq recommandations, ou plutôt injonctions, s’envisagent dans un esprit d’amélioration continue et devraient devenir, dans l'esprit Lean, une habitude pour tout un chacun.

Voir ici les 5S expliqués et commentés.

5 Zéros

Le concept des 5 Zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en bas", ceux qui en fait créent la valeur.

Ce sixième zéro est expliqué dans l'article référencé ci-après les 5 zéros expliqués et commentés.

Autonomation

Selon Taiichi Ohno, il faut s'efforcer d'exploiter les machines pour simplifier le travail des hommes. Pour cela, l s'agit d'aller plus avant de la simple automatisation pour donner de l’autonomie à la machine comme le sous-entend le terme d'autonomation. Dans la mesure du possible, la machine automatisée doit aussi prévenir les erreurs et les défauts de fonctionnement et les corriger si possible tout en préservant l’opérateur des accidents.

Benchmarking

Cette démarche vise à évaluer la performance des processus d'une entreprise ou d'un service, comparativement à un autre service, une autre entreprise du groupe, un partenaire ou un concurrent jugé comme référent. L'idée est dans définir des "bonnes pratiques" une fois que l'on a précisé un métrique.

Voir ici le Benchmarking expliqué.

Brainstorming

Le brainstorming, littéralement tempête de cerveaux ou remue-méninges, est une méthode participative de résolution de problèmes s'appuyant sur la créativité spontanée des participants.En fait, c'est bien la spontanéité qui est recherchée. Voyons la démarche ou plutôt le protocole à suivre si l'on souhaite parvenir à un résultat.

Voir ici le brainstorming expliqué.

Cadence de production

Réduire les délais entre la prise de commande et la livraison au client nécessite une augmentation de la cadence de production. Commençons par la méthode "Brut" et ses variantes. Nous poursuivrons par une réflexion sur l’optimisation des flux.

Lire la suite Augmentez les cadences !

Gemba

Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les acteurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique. Qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se crée la valeur, c'est cela le Gemba (ou genba).

Gemba Walk

C'est justement une incitation pour que les membres de la direction de l'entreprise descendent périodiquement sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagnés à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei".

Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba. Taiichi Ohno

Hansei

Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs, tout comme la reconnaissance de les avoir commises, est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti.

Attention, sans une réforme culturelle de l'entreprise fondée sur le respect des uns et des autres, l'exercice du Hansei peut se révéler pour me moins périlleux.

Heijunka

Le Heijunka est une démarche visant à lisser la production, la niveler, pour éviter autant que faire se peut les changements de série intempestifs. Il s'agit d'être moins obsédé par la fabrication à la commande proprement dite et d'anticiper un tant soit peu sur un laps de temps donné. Nécessairement, sur un horizon de temps court, les commandes clients ne sont pas régulières. Si on colle étroitement la production à la commande, elle ne sera évidemment pas régulière.

En revanche, si on se base sur un horizon de temps un peu plus long, on peut procéder à une manière de regroupement des commandes pour rendre la production plus régulière, sans à-coups, et c'est cela que vise le Heijunka pour mieux stabiliser le processus.

Indicateur de performance

Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans la bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet.

Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord.

Jidoka

L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non-conformités se retrouvent chez les clients. En fait, il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automatiquement dès qu'une erreur se produit.

Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production.
Source : le site Toyota.

On parlera de "autonomation", un mot-valise construit à partir des deux substantifs: "autonomie" et "automation". Autonomation vise à prévenir la survenance de défauts par un principe "d'automation intelligente", toujours au service de l'humain.

Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains. Taiichi Ohno
Propos rapporté par Wakamatsu : lire « The Toyota Mindset »

On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance.

Juste à Temps

L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment uniquement ce qu'il faut. Au lieu de "pousser" la fabrication en se basant sur des prévisions de ventes plus ou moins précises, on "tire" la fabrication depuis la demande client.

Ainsi, on réduit drastiquement les stocks et le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qui est nécessaire à la fabrication des articles commandés par le client, et le livrer au juste moment.

Kaizen

Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de résoudre les problèmes inhérents à toutes activités, de développer des solutions opérationnelles, d'optimiser au mieux les processus de fabrication, de perfectionner ce qui peut l'être et ce qui doit l'être, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopératif.

Voir ici le principe du Kaizen.

"Kanban"

La démarche Kanban est le moyen de réaliser un système de production organisé en Juste à Temps, en flux inversé. La production est "tirée" par la demande client, et chaque poste de travail du processus est client du poste qui le précède. Ainsi, c'est le poste en aval qui demande des approvisionnements au poste en amont à l'aide justement d'un "Kanban". Ce terme japonais désigne l'étiquette comportant les quelques instructions indispensables pour réaliser la commande.

Voir ici pour plus de détails : Kanban.

Muda

"Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction.

Voir les sept causes de gaspillage selon Taiichi Ohno.

Mura

"Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.

Voir le "Heijunka".

Muri

Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de toutes les formes de démesures. Ce peut être l’utilisation de moyens de production ou d'outils surdimensionnés pour la tâche à réaliser. Ce peut être aussi la pénibilité, le stress, les efforts déraisonnables ou une surcharge de travail continue pour ceux qui doivent l'exécuter. En fait, le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisation et l'ajustement du Takt Time.

Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glisser au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou", dans les processus pour éviter de trop mettre la pression sur les hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement. Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le processus.

Objectif de performance

La principale difficulté rencontrée par tous ceux qui s'engagent dans une démarche d'amélioration continue est le choix d'un objectif de performance concret, réaliste et fédérateur. Un objectif de performance ne s'impose pas. Si on n'accorde pas foi en sa pertinence, s'il n'est pas motivant, il ne servira pas. C'est ainsi que ratent les démarches de progrès, qu'elles soient Kaizen ou pas.

Pour plus d'explication, se reporter aux deux articles suivants :

1. Comment choisir un objectif de performance
2. Comment choisir un objectif SMART

PDCA

Le PDCA, pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act, est représenté par la fameuse Roue de Deming pour matérialiser les 4 étapes à enchaîner dès qu'il s'agit de résoudre un problème, de progresser : Planifier, Faire, Vérifier, Agir. Et l'on reboucle jusqu'à parvenir à solutionner le problème, à atteindre l'objectif fixé.

Pour plus d'explication, se reporter à l'article suivant : PDCA et la roue de Deming.

SMED

SMED pour "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient le plus simple possible entre chaque changement de série.

La Wikipédia anglophone propose un article assez complet à ce sujet.

Standardisation

La standardisation poussée à son extrême est le point clé du toyotisme et par extension du Lean Management. C'était déjà le point fondamental du taylorisme puis du fordisme. Taiichi Ohno pousse encore plus avant ce concept afin de mieux exploiter les "bonnes pratiques" mises au point dans les ateliers. Tout repose ensuite sur la qualité de conception des procédures définissant la manière d'exécuter le travail à réaliser. Pour cela, il s'agit de bien confronter la faisabilité des procédures en se rapprochant au plus près de la réalité du travail sur le terrain (voir le Gemba).
Ensuite, au fil du temps, la procédure évolue, s'améliore, c'est aussi à cela que sert le Kaizen.

Où il n'y a pas de standard, il n'y a pas de Kaizen. Taiichi Ohno

Remarque personnelle : Voir l'article humoristique malgré lui : Bien des concepteurs de procédures devraient s'inspirer de cette démarche pragmatique...

En pratique, les procédures et modes de travail sont établis par des prescripteurs qui se tiennent loin de la réalité et ne jurent que par "la méthode". En fait, ils appliquent des "recettes".

Il en est de même pour les trop fameuses "bonnes pratiques" qui sont sélectionnées par ces mêmes prescripteurs, sans se préoccuper du point de vue de ceux qui seront en charge de les appliquer.
Une bonne part du drame du management moderne est justement due à cette distance entre ceux qui prescrivent et ceux qui doivent appliquer des consignes inadaptées. Le mépris évident des prescripteurs envers les exécutants explique cela.

Tableau de bord

Le tableau de bord n'est pas qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios. Un tableau de bord est structuré afin d'être cohérent et passer ainsi le "sens" de l'information. Un tableau de bord se compose selon des règles précises.

Voir ici le dossier complet : Comment réaliser le tableau de bord.

Takt Time

Ce terme d'origine germanique définit le temps idéal au sens du client de réalisation d'une tâche. Il est utilisé pour dimensionner une chaîne de production. Imaginons un client qui achète 1000 pièces par jour. Pour soutenir ce rythme, il faut donc que toutes les activités du processus soient à même d'assurer le débit. C'est à cela que sert le Takt Time : à dimensionner le flux du processus.

Ce paramètre n'est pas équivalent au "Temps de Cycle" qui, lui, définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle doit être au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur, on est en surcapacité.

L'urgence actuelle : proposer une critique méthodique du Lean

C'est effectivement d'une bonne critique non seulement du lean, mais du management en général dont on a besoin. Encore faut-il que celle-ci soit méthodique, concrète et constructive. C'est seulement ainsi qu'elle sera utile, c'est-à-dire que l'on pourra en tirer un enseignement, en extraire la substantifique moelle pour progresser dans la bonne direction. C'est bien là l'objectif.

Sociologues et psychologues

Des études, il en existe c'est sûr. Bien des sociologues de renom se sont penchés sur les travers du management, tels que James march, Michel Crozier, luc Boltanski ou plus près de nous, François Dupuis, Marie-Anne Dujarier, Dominique Meda, Danielle linhart, Vincent de Gaulejac et bien d'autres.

Leurs travaux sont à lire impérativement tout comme les écrits des psychologues du travail tels que Christophe Dejours ou Yves Clot pour mieux comprendre les impacts des méthodes telles qu'elles sont appliquées sur les corps et les esprits de tous ceux qui les subissent au quotidien.

En fait, une bonne et riche synthèse serait la bienvenue pour aller un tant soit peu au-delà de la foison d'écrits dithyrambiques qui répètent tous la même oraison.
Il s'agira d'offrir quelques pistes de réflexion qui ne se résument pas à des échanges d'exégètes discutant un point de détail de l'évangile du moment, mais bien pour ouvrir la voie à des approches managériales et organisationnelles qui ne relèguent pas l'humain et ses aspirations à la portion congrue.
Il y a du pain sur la planche !

La méthode du moment... Evidemment, que c'est la bonne !

Depuis bien des années, on accorde une confiance quasi magique aux méthodes de management. Qu'il s'agisse du lean, objet de cet article, des méthodes agiles ou du six sigma, on cherche à nous persuader qu'elles sont LA solution à tous les problèmes de l'entreprise. Et, cherry on the cake, elles amélioreraient drastiquement la rentabilité, ce qui est évidemment la finalité. Mais à quel prix ?

Les mythes du management

James March dénonçait déjà dans les années 80-90 les mythes du management. Il cherchait à comprendre pourquoi on conférait aux méthodes un pouvoir quasi surnaturel de résolution des problèmes. Les mythes du management comme tous les mythes se créent et sont amplifiés par le bouche-à--oreille. D'ailleurs, à l'heure des réseaux sociaux, cette chambre d'écho a pris aujourd'hui des proportions démesurées.

Le pouvoir aux gestionnaires

Les formations rapides types "vernis" ne sont pas en reste. Il en est de même pour les trop nombreuses business schools qui, peu scrupuleuses sur la qualité et la rigueur de leur enseignement, se réduisent à fabriquer de purs gestionnaires.

Excel et la "loi du chiffre" ont pris le pouvoir. L'esprit critique est désormais relégué à un lointain cours de philo consacré aux lumières.

Les modes managériales

Dans le même esprit, dans un article désormais célèbre, Alessandro Piazza et Eric Abrahamson dénoncent les "modes du management". Selon leurs travaux, la méthode du moment est caractérisée par un corpus particulièrement conséquent. C'est d'ailleurs le cas, encore aujourd'hui pour le Lean qui est tout de même une méthode inventée dans les années 50 et qui s'inscrit dans la continuité de Taylor/Ford. Rien de bien frais !

Alessandro Piazza, Eric Abrahamson, Fads and Fashions in Management Practices: Taking Stock and Looking Forward. Ce texte est disponible sur le site researchgate.net.

Objectif : bâtir la boîte magique à générer du cash

Il est aussi vrai que l'idée de tout lisser, de tout réguler, de tout aplanir, de simplifier la complexité (comme si c'était possible !), de standardiser au-delà des limites, une approche que l'on retrouve d'ailleurs dans les démarche qualité, fait et fera toujours rêver.

Légende : Le Lean et l'entreprise idéale. Cliquez sur l'image pour l'agrandir

Le parfait processus global

À la base de l'organisation des entreprises, industrielles ou non, on trouvera le principe d'inspiration militaire : "je ne veux voir qu'une tête", où tous les exécutants sont tenus d'appliquer les procédures sans rechigner. L'entreprise idéale serait alors une sorte de système automatique où l'on entre les commandes d'un côté et l'on sort les produits de l'autre ; un "système" où chaque heure, chaque minute, chaque seconde sont pleinement exploitées c'est à dire dédiées à l'exclusive production.

Des salariés interchangeables

Étant donné que l'on standardise tant et plus, que l'on normaliseautant autant les tâches que les formations, que l'on "procédurise" à tout va, que l'on "bonnes-pratiquise" avec enthousiasme, les femmes et les hommes de l'entreprise ne sont pas considérés comme les créateurs de valeur. Ils ne sont que les rouages d'une mécanique bien huilée (en tout cas sur le papier !) que l'on peut substituer à volonté.

Eh ! les mecs, finalement, on a besoin de vous !

Mais pas de pot, nous sommes entrés depuis quelques années dans une autre spirale, celle de l'incertitude et de la complexité. Il faut alors compter sur l'intelligence collective et mettre tous les salariés à contribution, pour innover, puisque c'est la planche de salut.

Eh ! Msieur ! Et la coopération du lean, vous en faites quoi ?

C'est juste, parlons-en. Taiichi Ohno avait bien compris que c'était sur le terrain que l'on dénichait les pistes de progrès et justement, en profitant de la connaissance des exécutants. C'est bien pour cela qu'il recommandait chaudement aux dirigeants de "descendre" et de pratiquer le gembawalk" que l'on a déjà évoqué dans le glossaire ci-dessus.

S'agit-il pour autant de coopération ? Au sens des mentalités des années cinquante, où seule régnait la démarche Ford/Taylor mâtinée de management à la Fayol, effectivement c'est une avancée de demander l'avis des exécutants.

Taylor ne disait-il pas "Réfléchir c'est déjà désobéir" ?

Une "coopération" bien cadrée...

Bien évidemment, il ne s'agit pas de leur demander leur point de vue sur telle ou telle orientation stratégique, chasse gardée de la direction ! Plus prosaïquement dans l'esprit "Lean Management" ils ne sont autorisés à suggérer que des pistes d'amélioration très ponctuelle, sans autre impact que celui de se charger encore un peu plus la barque.

Les "bonnes idées" de terrain

Satochi Kamata, connu en France pour l'incontournable "L'usine du désespoir", rapporte dans cet ouvrage son expérience au sein des usines Toyota au début des années soixante-dix, époque de splendeur du Toyotisme appliqué. Affecté à la chaîne de montage des boîtes de vitesse, un matin en prenant son poste, il découvre une burette d'huile fixée au-dessus de son plan de travail.

Extrait:
"En arrivant au travail, j'ai remarqué un fin tuyau en plastique muni d'un bec verseur qui pendait au-dessus de mon poste de travail. Le chef d'équipe me demande de verser un peu d'huile dans les rouages des boîtes RK et RY.
C'est une opération de plus à effectuer.
Pour ce genre de boîtes, après beaucoup d'efforts, j'y arrive déjà tout juste, et normalement c'est au contrôle qu'on verse l'huile. J'ai décidé de ne pas le faire quand le chef d'équipe ne sera pas à mon côté.
Pourquoi ça ? Parce que c'est un truc qui a été inventé par un type à la recherche de bonnes idées à présenter."
Satochi Kamata "L'usine du désespoir" Demopolis, 2008

Et en Europe ?

Dans les années 80-90, les démarches qualité prenaient leur essor en Europe. Cependant, il s'agissait surtout de ne pas trop bousculer les habitudes organisationnelles et managériales bien de chez nous. Aussi, nombre d'entreprises se contentaient de parsemer de-ci de-là des "boîtes à idées" dans les ateliers et les couloirs des bureaux.
Ça ne coûtait pas cher et ça permettait de nourrir la supercherie de la participation à grand renfort de discours aussi creux que ces boîtes. En effet, la plupart restaient vides. On y trouvait quelquefois des bons mots, voire des propos obscènes. Une suggestion apparaissait parfois, mais trop rarement.
Elles n'ont pas duré.

Lire ci-après un exemple d'un bien meilleur outil : la bourse aux idées

• De la boîte à idées à la bourse aux idées
  Les boîtes à idées ont longtemps été présentées comme la solution à l'inventivité collective. Mais l'efficacité n'a pas été au rendez-vous. L'innovation collective ne peut se contenter de trucs et de machins. La bourse aux idées est évidemment une bien meilleure solution. Encore faut-il procéder à une réforme du management pour ouvrir la porte à une coopération active et assumée.

Ce n'est pas cela la coopération

La coopération c'est tout à fait autre chose. Là avec le Lean, nous sommes tout à fait dans la continuité du taylorisme comme l'explique Danielle Linhart où il a toujours s'agit de s'approprier la connaissance des professionnels pour la formaliser, la codifier en procédures et se passer desdits professionnels :

Remplacer les "métiers" par des "postes" aux intitulés aussi ronflants qu'ineptes ne vise d'autre but que de dépersonnaliser les professionnels et les rendre ainsi interchangeables

Pour être clair, la coopération c'est au contraire participer activement au devenir de la boite, contribuer aux choix des orientations et profiter aussi des fruits du labeur. Et c'est d'une vraie coopération que nous sommes en droit d'exiger aujourd'hui.

Bref, les légendes, on les garde pour les enfants. C'est du concret dont on a besoin pour progresser.

Comment amener l'entreprise au stade "Adulte" ?

Au tout début des années 80, William Ouchi avait en substance formalisé à son tour les principes de management du Toyotisme et plus généralement la question de la participation en la présentant comme un prolongement de la théorie X-Y de Mac Gregor.William Ouchi précise que l'implication des salariés doit être impérativement conditionnée par de solides garanties tel l'emploi à vie que pratiquaient alors certaines grandes entreprises japonaises.

Depuis l'emploi temporaire s'est très largement généralisé chez Toyota comme ailleurs et la fameuse théorie Z a du plomb dans l'aile.

Le mépris, éternelle béquille du management

Il n'est que temps d'admettre que ce sont les employés d'une entreprise qui créent la valeur et de les reconnaître et de les considérer comme tels.
Bien évidemment, pour la très large majorité des entreprises, il y a effectivement largement moyen non seulement de partager plus équitablement les bénéfices, mais aussi de profiter des avancées organisationnelles pour non plus accroître la pression, mais bien soulager la tâche des uns et des autres.

Malheureusement, le mépris, comme le signalait déjà Hervé Sérieyx dans un ouvrage majeur (Le zéro Mépris) il y a maintenant plus de trente ans, est toujours aussi dynamique dans l'univers du management.

Ils n'avaient qu'à bien travailler à l'école...

Il y a moins longtemps que cela, intervenant en expertise sur un projet lean en déroute, je faisais remarquer au consultant en charge du pilotage que le zéro stock poussé à son extrême tout comme l'accélération des cycles (Takt Time) tels qu'il l'avait prévu, n'étaient pas indispensable et causaient une charge de travail supplémentaire pour les exécutants au vu du type de production.
Faisant fi de mon propos sur les avantages du Slack", il m'avait répondu en souriant, pensant faire un trait d'esprit : "Ils n'avaient qu'à bien travailler à l'école..." Par chance, on a pu le faire remplacer par un consultant plus chevronné.

Savait-il seulement qu'un professionnel tel un soudeur ou un tourneur tout comme un informaticien doit consacrer plus de dix mille heures de pratique avant de trouver les bons tours de main (Richard Sennett)  ?

Quoi que l'on en dise, le Lean, les méthodes agiles et autres concepts du même tonneau n'ont d'autres finalités que d'exploiter au maximum le temps disponible tout en dissociant les créateurs de valeurs des décisions d'orientation. C'est ainsi.

Traduire le temps disponible en temps utile ? Rien de plus facile !

Entre nous, il n'y a rien de plus facile que d'accélérer les cycles en raccourcissant les temps. C'est dans la continuité de la division du travail chère à Adam Smith et la spécialisation des opérations. C'est la technique mise en œuvre aux abattoirs de Chicago aux débuts du (ref: la Jungle" de Upton Sinclair), puis reprise avec succès par Henry Ford, c'est le travail à la chaine qui est toujours présent aujourd'hui, qu'elle soit de montage, de découpe de porc ou de tout ce que vous voulez.

voir ici l'article sur les cadences de production

Plaidoyer pour introduire un soupçon de démocratie en entreprise

Avant d'envisager l'implantation du Lean Management, il est préférable d'étudier sérieusement la possibilité d'une démarche réellement coopérative.

Si l'on souhaite une issue plus heureuse que les désastreuses radicalisations déshumanisées commises par les apprentis organisateurs, il est indispensable que chacun puisse, sans contraintes aucunes, trouver sa place, donner son avis, que celui-ci soit considéré afin que chacun puisse jouer un rôle actif dans la durée.

N'y a-t-il pas urgence à introduire un soupçon de démocratie en entreprise pour le bien de toutes les parties prenantes ?

Mais alors que faut-il changer ?

Passons en revue quelques-uns des principaux travers des réorganisations trop radicales qui handicapent l'accession à une entreprise "adulte"

La dictature du chronomètre

Les organisateurs qui ne raisonnent qu'en chiffres, le chronomètre à la main, et dont le cerveau ne connaît pas d'autre opération que la soustraction appliquent un peu trop à la lettre les principes du management lean les plus radicaux.

À propos du temps exclusivement productif:

• Lire cette analyse de la chute de la marque des pizzas Buitoni suite à une gravissime contamination : Des salariés révèlent les dysfonctionnements dans leur usine (Franceinfo)
• Poursuivre avec cette expérience (personnelle) au sein de l'usine Volvo cars Belgique : Temps disponible, temps utile, temps contraint

Quand la course aux gaspillages vire à l'obsession

Cependant, tous les gaspillages, pour un œil extérieur, n'en sont pas nécessairement si l'on considère le processus de création de valeur, non pas dans sa représentation PowerPoint®, mais bien dans sa réalité :

À trop chercher à éliminer le "gras excédentaire", les "spécialistes du lean" et la direction obnubilée par les économies rapidement réalisées ont conduit tout droit une entreprise à sa perte : voir ici : une rationalisation des processus bien trop radicale.
Lire aussi cet article publié sur le site du journal les Échos : lesechos.fr.

Les principes du toyotisme bâclés

Enfin, on ne peut pas mettre en place un système lean, et ce quel que soit le domaine d'intervention, sans se référer aux principes du toyotisme. Ils sont fondamentaux.
Le principe 13 prônant un principe de décision collective longuement réfléchi et par consensus ainsi que le principe 14 posant les bases d'une organisation apprenante sont généralement oubliés des démarches lean sur le terrain. Ce sont en effet les plus délicats. Ils exigent une réforme culturelle et une remise en cause des hiérarchies traditionnelles. Ces deux principes sont pourtant l'une des principales clés de la réussite du projet dans la durée.

Ce sont d'ailleurs ces aspects qu'il s'agit de moderniser drastiquement. Au contraire, le management actuel se maintient dans une logique rétrograde au lieu de dynamiser la prise effective de décision en équipe.

La principale erreur des concepteurs de système "Lean"

L'erreur majeure de bien des concepteurs de système Lean, c'est d'avoir totalement perdu de vue la "philosophie" de Taiichi Ohno. Quant à leur demander de l'actualiser, nous en sommes encore à des années-lumière.
En effet, le but de la démarche, ce n'est pas uniquement de se focaliser sur la réduction des coûts, même si au sens de Taiichi Ohno, c'est une préoccupation majeure.
Ce n'est pas cela qu'il faut viser.
Le but à poursuivre est un peu plus délicat que cela. Il s'agit en effet de fabriquer uniquement ce qu'il faut, comme il faut, quand il le faut et pas plus. C'est-à-dire parvenir à une parfaite maîtrise des flux.
C'est le "flux" qui est important et c'est cela qui est le plus difficile à maîtriser, comme le relève à juste titre Eliyahu Goldratt (connu en France pour son best-seller : "Le but" (disponible en français aux éditions "Afnor")).
Le risque est de se focaliser sur l'amélioration de certaines activités du processus sans considérer le flux pris dans son ensemble. Cette approche contre-productive est souvent le fruit de l'obsession de la réduction des coûts...

Attention aux productions complexes

Le Lean Manufacturing est surtout adapté aux grandes productions assez régulières telles que la fabrication automobile, origine de la démarche. Pour des productions plus complexes, des séries non répétitives, des productions ponctuelles et temporelles, et ce ne sont là que quelques exemples de complexité en matière de production industrielle, il faudra faire preuve d'un certain discernement pour ne pas risquer de créer du désordre en pensant instaurer l'ordre...

Voir aussi ici les limites du Lean selon Eliyahu Goldratt.

L'envers du décor de l'autocontrôle

Si l'autocontrôle est une manière d'accéder à l'autonomie et à la responsabilisation pleinement assumée en théorie, ce gain de liberté n'est pas sans effets pervers. Il peut se retourner contre les individus eux-mêmes et mettre à mal la cohésion de l'équipe. En effet, la course aux objectifs, le plus souvent motivée par une prime, entraîne bien des comportements peu coopératifs.

Souvent, les individus les plus motivés pour atteindre les objectifs sont prêts à faire des concessions sur leurs avantages, le temps de travail par exemple. Ils exigent les mêmes efforts de tous ceux qui ont d'autres priorités, d'autres contraintes, et ne sont pas nécessairement aussi motivés. Une ambiance particulièrement délétère règne alors, fort éloignée de l'idée du bonheur de travailler en équipe autonome et responsable. Comme l'exprime à juste titre Jean-Robert Viallet dans le documentaire "La Mise à mort du travail" :

La prime d’équipe dépend de la capacité de chacun à se dépasser. Un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible pour les autres. Voilà comment la prime par équipe fait de chacun le contrôleur de son collègue.

Le grand oublié : le bien-être au travail

Nous aurions aussi pu citer de nombreux exemples dévoilant la détérioration du bien-être au travail. Si les gains sont rapidement perceptibles, les effets pervers de l'inévitable dégradation du bien-être au travail ne sont ressentis qu'à bien plus long terme.
Lire ici, un premier exemple vécu Le lean sur le terrain, l'envers du décor.

Voir aussi sur le site de l'ANACT, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, les travaux autour des risques du Lean et du toyotisme.

• Lire notamment l'article suivant L'impact du lean sur le risque psychosocial vu par un médecin du travail.
• Et surtout le dossier Les méthodes d’organisation du travail : le Lean en question.
• Voir aussi le site Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail.
• Enfin, ne manquez pas cet article de Danièle Linhart, incontournable pour tous ceux qui, lassés des prosélytes aux dithyrambes exaltées, ont tout de même l'envie de sortir le nez de la méthode. Bref, de voir l'envers du décor : . « La dictature du changement perpétuel est le nouvel instrument de soumission des salariés »
  Deux ouvrages récents de Danièle Linhart :
  1. La Comédie humaine du travail, de la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, Erès, 2015
  2. L'insoutenable subordination des salariés, Erès, 2021

La sous-traitance, la principale victime des réorganisations sauvages

Les sous-traitants subissent d'une manière encore plus violente ces réorganisations conduites tambour battant sans tenir compte du bien-être social.

Annie Thébaud-Mony, sociologue, a réalisé un long travail de terrain dans le monde de la sous-traitance publié à "La Découverte".

Travailler peut nuire gravement à votre santé
Annie Thébaud-Mony précise : "Les choix d'organisation du travail relèvent des "décideurs" et "managers", à qui incombe la responsabilité d'abaisser constamment les coûts et qui sous-traitent le travail et ses risques. En bout de cascade de la sous-traitance, les figures de l'intérimaire et de tous les travailleurs "invisibles", en France ou ailleurs, témoignent d'un retour à l'insécurité et à l'indignité : à des formes modernes de servitude."

Dispo : www.amazon.fr

Standardisation : on ne résout pas tout avec des règles et des procédures...

Ce n'est pas la justesse des normes, des procédures et des règles établies qui assurent le bon fonctionnement d'une entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d'activité.
Non. Une entreprise fonctionne bien essentiellement grâce à la prise d'initiative silencieuse des salariés et à la qualité du tissu relationnel que chacun d'entre eux entretient au-delà des définitions des fonctions et de l'organigramme.
La course à la bureaucratie qu'engendre l'avalanche de normes, règles et procédures est toujours contreproductive. Motivé par le besoin de contrôle, le développement de la bureaucratie comme le dénonçait déjà le regretté David Graeber (Bureaucratie, les liens qui libèrent) ne va pas vraiment dans le sens d'un développement de la démocratie en entreprise et c'est peu dire !

Il n'est pas prudent financièrement parlant (puisque l'accroissement du profit est la finalité d'une entreprise, ne nous trompons pas), de laisser se dégrader l'enthousiasme et la volonté de bien faire son travail qui animent la très large majorité des salariés.

On ne jette pas le bébé avec l'eau du bain

Dans une société idéale, on ne jette pas les méthodes, on les met à notre service. Les salariés sont tout à fait en phase pour que leur entreprise génère un profit durable. C'est une évidence, encore faut-il s'en souvenir.

On nous répète depuis des décennies que la seule planche de survie dans un monde hyperconcurrentiel et sans frontières (pour la finance en tout cas), c'est l'innovation.
Effectivement.
La course aux prix bas grâce à la pression sur les salariés à encore de trop nombreux adeptes, bien que la partie soit faussée par la mondialisation. Cependant, c'est par le haut que l'on s'en sortira et pour y parvenir, la contribution de tous est indispensable.

Mais cela, toute personne sensée le sait.
Il ne suffit pas de le dire. Encore faut-il agir en ce sens. Et seule une approche démocratique où l'on pourra (enfin !) dépasser la relation: soumission/dominant propre à la hiérarchie d'entreprise.

Les coopératives ont déjà ce principe démocratique dans leur statut. Il est tout de même assez symptomatique que l'on en parle aussi peu dans les médias.

Une bonne entreprise se doit de conjuguer profit et bien-être des salariés Ça ne se fait pas tout seul. Les théories de Milton Friedman, invitant les dirigeants à ne se préoccuper que de la maximisation du profit comme unique morale de l'entreprise, a fini par faire des petits. Bien des concepteurs de systèmes de Lean Management ne se sentent guère concernés par cette exigence et déclinent donc les principes du toyotisme dans une dimension unique : l'accroissement du profit.

L'ennemi n°1 du progrès managérial : le directivisme

Le vrai problème se loge aux tréfonds des principes managériaux des entreprises en vigueur depuis plus d'un siècle : toutes les réorganisations, sans exception aucune, sont toujours imposées du haut vers le bas, en mode top-down.

Les deux postulats qui règlementent la vie en entreprise :

• 1 Ceux "d'en haut" savent ce qu'il faut faire par principe. Ils ont les chiffres sous les yeux (reporting et autres documents comptables...) et ça leur suffit.
  En effet, l'indispensable gembawalk se résume la plupart du temps à un rapide passage en revue des troupes pour inspection en lieu et place d'un échange constructif hors hiérarchie, c'est-à-dire avec écoute et considération.
• 2 De toute façon, ceux "d'en bas" n'ont qu'à exécuter. C'est leur rôle. C'est le principe de l'entreprise.
  Les salariés sont contractuellement tenus de suivre impérativement les consignes prescrites par les consultants, appliquer les procédures, respecter les normes et au final, se débrouiller avec leur "bite et leur couteau" pour résoudre les problèmes et assurer la création de valeurs.

Si la réorganisation, la démarche lean management en l'occurrence, se passe mal, que décident la direction et les organisateurs ?

• 1 Il faut faire preuve de "pédagogie" ! ( Autrement dit, exceller dans l'art et la manière de prendre les autres pour des ineptes : s'ils ne sont pas d'accord, c'est qu'ils n'ont pas compris).
• 2 Il faut maîtriser "l'accompagnement du changement ! (En d'autres termes, il s'agit de persuader les salariés que : "c'est normal de ne pas être d'accord au début vous verrez, ensuite on accepte tout, c'est la nature humaine...")
  Se référer notamment aux courbes du deuil, de Kübler Ross, à la rengaine sortir de sa zone de confort" et autres théories plus ou moins fumeuses pour faire avaler la pilule de gré ou de force...
• 3 On recourt à l'autoritarisme, il n'y a pas à discuter ! Le contrat de travail impose en effet un lien de subordination entre le salarié et l'entreprise. Il s'agit d'obéir aux directives imposées par son supérieur au risque de commettre une faute grave.

L'entreprise traditionnelle est aux antipodes de la démocratie et le pouvoir est toujours associé à des moyens de coercition plus ou moins violents pour les récalcitrants : mise au placard, déclassement, mise à pied, licenciement, liste noire...
Aussi, si la "pédagogie" ne suffit pas, vous savez à quoi vous attendre...

Et la bienveillance ? Vous en faites quoi ?

Quand on pense que nous en sommes encore à tenter de modérer le caporalisme intrinsèque au management avec des thèses (à succès !) sur la bienveillance en entreprise ("tapez pas trop fort chef"), des thèses qui fleurent bon le paternalisme d'ancien régime ! De toute évidence, on a pris la route du progrès managérial en sens inverse !
Quant au "bonheur au travail", le sujet a déjà été suffisamment démonté sans qu'il soit nécessaire d'en remettre une couche.

Au sujet du bonheur au travail, les "Charlots" avaient déjà tout expliqué il y a plusieurs décennies : Merci patron !

Et après, sans rien changer, on s'imagine que l'on va parvenir à profiter de l'intelligence collective... Quelle farce !

Mais alors que faut-il faire ?

Ce n'est pas compliqué... Pour le principe en tout cas. (Dans les faits, c'est une autre paire de manches !)
Il s'agit purement et simplement de réformer non seulement les structures, mais aussi les relations dans l'entreprise afin de combattre : 1 le mépris et 2 le directivisme.
Les deux sont concomitants.

Ensuite on peut travailler à des formes de progrès social plus démocratique et par conséquent plus enclins à dynamiser l'innovation et à attirer les meilleurs.
Une fois que l'on a délaissé le caporalisme, hard et soft, on peut alors s'efforcer de créer les conditions d'une réelle participation : coopération pour la définition de la stratégie, prise de décision répartie et collective avec notamment le choix des objectifs de performance (Gimsi®) par ceux qui devront les suivre...

Pas de secret, la confiance et la reconnaissance en sont les deux clés comme le démontre l'ouvrage (fort mal titré malheureusement) : Les Tableaux de bord du manager innovant, 7 étapes pour décider en équipe.

Ce sont là les fondamentaux d'une véritable coopération pour un jeu gagnant gagnant sans duper qui que ce soit.

Ce n'est pas de la fiction. Je publierai dans le courant de l'année un nouveau livre où je relate la mise en place de ces quelques principes, autour du lean justement.

Ni béni-oui-oui ni bisounours

Après si nous ne sommes pas des béni-oui-oui nous ne sommes pas non plus des bisounours.

Entrons plus dans le détail de la réorganisation

Bien évidemment, il est plus qu'important de fluidifier les processus autant que faire se peut afin de mieux servir les clients et résister à la concurrence. C'est incontournable. Il faut donc s'APPROPRIER les outils pour les mettre à notre service, le PDCA et le Kaizen en tête.

...Et réinventer la mesure de la performance qui ne peut perdurer à être un outil de contrôle alors qu'il s'agit d'un instrument de mesure du progrès pour tous.

PDCA

Bien entendu, ce principe de réorganisation ne s'envisage pas comme un nouveau schéma à plaquer une fois pour toutes sur les structures de l'entreprise. Toute la philosophie du lean réside dans le principe fondamental d'amélioration continue. On progresse par étape dans une logique PDCA, en référence la roue de W.E.Demings, Plan, Do, Check, Act.

La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance que l'on s'est fixés.

• Lire notamment les recommandations de mesure pour un projet industriel
• Voir aussi le kaizen, une philosophie de l'amélioration des processus en continu

La mesure est au cœur de la démarche

La mesure et les indicateurs de performance sont l'unique moyen d'identifier les problèmes et de s'assurer que l'on est bien sur la voie du progrès.

Un peu de qualitatif dans vos indicateurs...

Pour mettre de son côté quelques chances de réussite, il particulièrement recommandé de ne pas se contenter de ne mesurer que des grandeurs quantitatives du type réduction des coûts et quantité produite. Une mesure précise de paramètres d'ordre qualitatif, comme le moral et la volonté de participer des acteurs de l'entreprise, sera la meilleure garantie pour un succès durable.
Cet aspect de la question n'est pas toujours envisagé par les experts de la démarche qui se contentent généralement d'imposer la solution, et ne prévoient que de vagues sessions d'informations pompeusement dénommées "accompagnement du changement". On a déjà évoqué ce thème.

Le lean, une démarche globale

Le lean impacte toutes les strates de l'entreprise et nécessite d'ailleurs une totale coopération à tous les niveaux, l'idée du lean management étant d'optimiser durablement la chaîne de valeur. Le Lean Management est donc étroitement lié à la démarche stratégique à moyen et long terme.

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Le Lean à l'hôpital, drôle d'idée !
  Depuis déjà quelques années, le Lean Management est devenu un incontournable de l’organisation des entreprises. Cette méthode est aujourd’hui présentée comme la panacée censée guérir la plupart des maux de l’entreprise, voire de la société. Fort de ses succès supposés, on cherche à l’implanter dans les services publics, et notamment à l’hôpital...
• Les 14 Principes du toyotisme
  Les quatorze principes énoncés ici reprennent la formulation proposée par Jeff Liker dans son ouvrage Le modèle Toyota : 14 principes qui feront la réussite de votre entreprise. Ils sont structurés selon quatre parties thématiques telles que l’auteur les a définies...
• Qu'est-ce que l'excellence opérationnelle ?
  L'excellence opérationnelle désigne les méthodes, techniques et outils destinés à construire un système productif parfaitement en phase avec la stratégie de l'entreprise, et garantissant ainsi une efficacité productive et une rentabilité optimale dans la durée. C'est là son ambition... Il serait peut-être temps d'ajouter le bien-être humain comme objectif...
• Les limites du Lean Management
  Taiichi Ohno, concepteur du Toyota Production System, a su réinventer le principe d'organisation de la production en flux, mis en pratique par Henry Ford pour l'adapter aux besoins de production automobile de son époque. Son objectif n'a jamais été d'en faire un système de production universel...
• Le Lean Six Sigma
  Le Lean Six Sigma est, comme son nom l'indique, une démarche combinant la méthode lean management et la méthode six sigma. Le but n'est autre que de parvenir à cumuler les avantages des deux méthodes pour une amélioration optimale des processus...

Ressources web

• lean.org Lean Enterprise Institute
• leanuk.org The Lean Enterprise Academy
• anact.fr l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail
• Mura, Muri, Muda? James Womack Dans quel ordre ?
Où comment on se trompe systématiquement de cible et on se condamne à aller dans le mur quand on cherche à réduire les gaspillages sans réflexion de fond préalable...
• Le lean, une production optimisée au maximum Les Echos
• Le lean management, un danger pour les salariés Les Echos
• Institut national de recherche et de sécurité
• Lean management : limites et impact humain Courrier cadres
• Les limites du Lean Management
• La dictature du changement perpétuel est le nouvel instrument de soumission des salariés , Danielle Linhart pour Bastamag

À lire...

Un ouvrage de référence pour bien comprendre les fondamentaux et les principes généraux de la méthode...

Le management Lean
Michael Ballé, Godefroy Beauvallet
Pearson Expert 2ème édition actualisée
234 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

---

Un ouvrage de référence écrit par le fondateur du Lean Enterprise Institute et le fondateur du Lean Enterprise Academy. Il s'agit de la traduction française de l'ouvrage "Lean Thinking"

Système Lean
Penser l'entreprise au plus juste
James Womack, Daniel Jones
Pearson Education 2ème édition
464 pages

Dispo : www.amazon.fr & Format Kindle

---

Et pour ne pas rêver trop fort à trop idéaliser le Lean et le système Toyota et foncer tête baissée, lire et relire l'excellent "Toyota l'usine du désespoir" de Satoshi Kamata, un témoignage précis et détaillé vue de l'intérieur des usines Toyota, bien loin du marketing et de la légende officielle...

Toyota
L'usine du désespoir
Satoshi Kamata
Demopolis
258 pages

Dispo : www.amazon.fr

---

Les 14 principes du toyotisme expliqués. Il est indispensable de les connaître si l'on souhaite bien évaluer les enjeux de la démarche...

Le modèle Toyota
14 principes de management
Jeffrey Liker
Pearson Education
2ème Éd. Décembre 2021 revue et corrigée
472 pages

Dispo : www.amazon.fr

Et pour conclure, deux repères historiques à connaître :

Un premier repère historique

La citation en exergue de cet article est extraite de l'excellent ouvrage d'Auguste Detoeuf, propos d'O.L. Barenton, confiseur, Éditions Eyrolles.

Propos d'O.L. Barenton, confiseur
Cet ouvrage plein d'esprit, dans la meilleure tradition française, nous livre les réflexions, sous forme d'aphorismes, d'un industriel obligé de se convertir dans la confiserie au lendemain de la Grande Guerre.
Paradoxes sur l'argent et le pouvoir, propos humoristiques sur l'économie politique, l'industrie, la nature humaine, le fonctionnement des entreprises. Ce classique des années trente connaît toujours un succès sans ombre. Il s'impose dans une bibliothèque digne de ce nom.

Dispo : www.amazon.fr

Pour la petite histoire, Auguste Detoeuf a été le président fondateur de la société Alstom (Alsthom). Proche de Simone Weil (la philosophe), il a œuvré à un rapprochement avec les syndicats et s'est employé à combattre le libéralisme économique (1936). Pour en savoir plus lire cet article : https://www.alternatives-economiques.fr/auguste-detoeuf-patron-atypique/00043085

Il est d'ailleurs intéressant de rapprocher cette citation qui date tout de même de 1930 de celle-ci :

L'homme peut s'adapter à des situations nouvelles.
Or, la capacité d'adaptation ne dépendra pas seulement de l'expérience passée, mais aussi de la largeur de vue. C'est même ce qui distingue l'homme de la machine. La machine travaille avec plus d'exactitude que l'homme, mais au contraire de celui-ci, elle est incapable de s'adapter à un genre de travail différent. Il faut jeter la ferraille et la remplacer par une autre. Mais personne ne songe à renvoyer les ouvriers parce que l'on a décidé d'adopter un outil nouveau ou une nouvelle méthode de travail.
L. Chambonnaud : « Les affaires et le personnel » Dunod 1918.

Un second repère historique

Finissons avec une petite perle, pas récente, mais il s'agit réellement d'un véritable bijou pour mieux comprendre l'ancrage des pratiques délétères du management et plus globalement du fonctionnement du monde économique globalisé (Eh oui ! Déjà...). Un livre intéressant pour tous ceux qui s'imaginent encore aujourd'hui que les marchés ont une capacité infinie d'absorption. Les techniques marketing pour pousser à la consommation et donc "digérer" la croissance continue de la production, étaient déjà bien présentes en... 1880 !

Le droit à la paresse

"Si les crises industrielles suivent les périodes de surproduction aussi fatalement que la nuit le jour, traînant après elle le chômage forcé et la misère sans issue, elles amènent aussi la banqueroute inexorable.
Tant que le fabricant a du crédit, il lâche la bride à la rage du travail, il emprunte et emprunte encore pour fournir la matière première aux ouvriers.
Il fait produire, sans réfléchir que le marché s'engorge et que, si ses marchandises n'arrivent pas à la vente, ses billets viendront à l'échéance."
Le droit à la paresse. Paul Lafargue

Paul Lafargue, gendre de Karl Marx au civil, écrivait ce court (et excellentissime) essai en 1880.

Cet écrit est une réflexion de fond sur le rôle du travail dans la société, comment en ajuster au mieux la nécessité en respect des besoins et droits fondamentaux de tout un chacun. Un regard acéré et analytique des principes de fonctionnement de la société industrielle.
Un second extrait pour la bonne bouche :

"Le grand problème de la production capitaliste n'est plus de trouver des producteurs et de décupler leurs forces, mais de découvrir des consommateurs, d'exciter leurs appétits et de leur créer des besoins factices."

Dispo : www.amazon.fr

Pilotez donc au lieu de contrôler

Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée pour prendre les décisions en équipe, première étape du partage de pouvoir dans le cadre d'une délégation active

Les Tableaux de bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Pour acheter ce livre :

   

• Consultez la fiche technique

À découvrir...

Comment Choisir un Objectif SMART
Pour choisir un objectif, le modèle SMART semble incontournable. Cet acronyme est un mnémotechnique bien pratique. Chacune des cinq lettres : - S.M.A.R.T - précise une caractéristique indispensable pour qu'un objectif de performance soit optimal. Passons en revue chacune des 5 caractéristiques et nous verrons par la suite que l'objectif SMART n'est pas toujours le meilleur choix pour performer en équipe.  

Voir aussi...

Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA ?

Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif

SIX SIGMA Le projet 6 Sigma

Sources illustration : Images par Tumisu de Pixabay, Peggy und Marco Lachmann-Anke, mohamed_hassan de Pixabay

Partagez cet article...

  
(total partages cumulés > 65)