Lean management, système d'organisation industrielle

09 février 2021 Par Alain Fernandez

Réduire le Lean management à sa traduction française de "maigre" est bien la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement centrée sur la réduction des coûts et des délais mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela c'est en effet bien plus difficile. On privilégie trop souvent la quête des résultats financiers immédiats plutôt que de se préparer à un travail de fond coopératif et durable. Voyons tout cela.

1. Définition du Lean 2. Glossaire 3. Principe 4. Limites 5. Ressources 6. Retour historique 1 7. Retour historique 2 8. À lire

Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de l'argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu.
Auguste DETOEUF

Définition du Lean Management

Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années cinquante. Jusqu'aux années quatre-vingt, on parlait alors de TPS pour "Toyota Production System", ou plus simplement de "toyotisme". Ce principe fut rebaptisé alors sous l'appellation de "Lean Manufacturing" notamment par James P. Womack, expert en management américain et auteur d'un best-seller à ce sujet. Pourtant, il s'agit d'un système d'organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre ce qualificatif que l'on traduit littéralement en français par "maigre".

L'équation du Lean

L'idée du Lean en substance n'est autre que :

S'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail
Centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se créée la valeur, et c'est là où les améliorations sont possibles
Mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production selon les attentes des clients
Et éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les processus
Pour cela, on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonnes pratiques tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci
Le résultat que l'on vise, c'est bien la satisfaction du client
Et donc une amélioration de la rentabilité significative

Principaux concepts du Lean Management

Pour mieux comprendre, passons en revue en une manière de glossaire quelques-uns des principaux concepts.

Les 5 Pourquoi: Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. Voir aussi Les Outils de résolution de problèmes et de créativité collective.
5 S: Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq recommandations ou plutôt injonctions s’envisagent dans un esprit d’amélioration continue. Voir ici les 5S expliqués et commentés.
5 Zéros: Le concept des 5 zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en-bas", ceux qui en fait créent la valeur. Voir ici les 5 zéros expliqués et commentés.
Gemba: Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les acteurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique, qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se créée la valeur, C'est cela le Gemba (ou genba).
Le "Gemba Walk", c'est justement une invitation à descendre périodiquement sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei".
Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba.
Taiichi Ohno
Hansei: Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs tout comme la reconnaissance de les avoir commises est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti.
Indicateur de performance: Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord.
Jidoka: L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automatiquement dès qu'une erreur se produit.
Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production.
Source : le site Toyota.

On parlera de "autonomation", un mot-valise construit à partir de autonomie et automation. Autonomation vise à prévenir la survenance de défauts par un principe "d'automation intelligente", toujours au service de l'humain.
Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains.
Taiichi Ohno
Propos rapporté par Wakamatsu auteur de « The Toyota Mindset »
On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance.
Juste à Temps: L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment. On réduit les stocks, le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qu'attend le client et le livrer au juste moment. Le "Kanban" est un moyen de réaliser le Juste à Temps lorsque la production est assez répétitive. Voir ici Kanban.
Kaizen: Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de développer, d'optimiser, de perfectionner, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopératif. Voir ici le principe du Kaizen.
Muda
: "Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction.
Mura: "Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.
Muri: Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisation et l'ajustement du Takt Time.
Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glissez au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou" dans vos processus pour éviter de trop mettre la pression sur les hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement. Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le processus.
PDCA: Le PDCA pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act est associé à la Roue de Deming, sous entendu que l'on répète les 4 opérations : Planifier, Faire, Vérifier, Agir, jusqu'à parvenir à solutionner le problème. Voir ici le PDCA et la roue de Deming.
SMED: SMED pour "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient le plus simple possible entre chaque changement de série. La Wikipédia anglophone propose un article assez complet à ce sujet.
Standardisation: La standardisation poussée à son extrême est le point-clé du toyotisme et par extension du Lean Management. C'était déjà le point fondamental du taylorisme puis du fordisme. Taiichi Ohno pousse encore plus avant ce concept afin de mieux exploiter les "bonnes pratiques" mises au point dans les ateliers. Tout repose ensuite sur la qualité de conception des procédures définissant la manière d'exécuter le travail à réaliser. Pour cela, il s'agit de bien confronter la faisabilité des procédures en se rapprochant au plus près de la réalité du travail sur le terrain.
Ensuite, au fil du temps, la procédure évolue, s'améliore, c'est aussi à cela que sert le Kaizen.
Où il n'y a pas de standard, il n'y a pas de Kaizen.
Taiichi Ohno
Remarque personnelle : Bien des concepteurs de procédures devraient s'inspirer de cette démarche pragmatique...
En pratique, les procédures et modes de travail sont établis par des prescripteurs qui se tiennent loin de la réalité et ne jurent que par "la méthode". En fait, ils appliquent des "recettes". Il en est de même pour les trop fameuses "bonnes pratiques" qui sont sélectionnées par ces mêmes prescripteurs, sans se préoccuper du point de vue de ceux qui seront en charge de les appliquer.
Une bonne part du drame du lean, et plus généralement du management moderne, est justement dû à cette distance entre ceux qui prescrivent et ceux qui doivent appliquer des consignes inadaptées. Le mépris évident des prescripteurs envers les exécutants explique cela.
Tableau de bord: Le tableau de bord n'est pas qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios. Un tableau de bord est structuré afin d'être cohérent et passer ainsi le "sens" de l'information. Un tableau de bord se compose selon des règles précises. Voir ici le dossier complet : Comment réaliser le tableau de bord.
Takt Time: Ce terme d'origine germanique définit le temps idéal au sens du client de réalisation d'une tâche. Il est utilisé pour dimensionner une chaîne de production. Imaginons un client qui achète 1000 pièces par jour. Pour soutenir ce rythme, il faut donc que toutes les activités du processus soient à même d'assurer le débit. C'est à cela que sert le Takt Time : à dimensionner le flux du processus.
Ce paramètre n'est pas équivalent au "Temps de Cycle" qui, lui, définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle doit être au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur, on est en sur-capacité.

Principe

L'objectif étant d'améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à la disposition des managers de la production industrielle.

Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts sont ainsi au programme.

Vue sous un angle plus pratique, plus concret, la démarche repose essentiellement sur la résolution active des problèmes récurrents de la production industrielle quel que soit le domaine d'activité.

Ainsi :

la diminution des stocks
la lutte contre les gaspillages et la réduction des défauts
le juste à temps
la production à flux tirés (Kanban...) et la maîtrise des délais
la flexibilité et la gestion efficace des compétences
tout comme la réduction des coûts, sont parties intégrantes de la démarche

Une démarche d'amélioration continue

Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus, le lean, quant à lui, cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus... Bref, tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

PDCA

Bien entendu, ce principe de réorganisation ne s'envisage pas comme un nouveau schéma à plaquer une fois pour toute sur les structures de l'entreprise. Toute la philosophie du lean réside dans le principe fondamental d'amélioration continue. On progresse par étape dans une logique PDCA, en référence la roue de W.E.Demings, Plan, Do, Check, Act.

La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance que l'on s'est fixés.

Lire notamment les recommandations de mesure pour un projet industriel
Voir aussi le kaizen, une philosophie de l'amélioration des processus en continu

Les 7 sources de gaspillage selon Taiichi Ohno

Taiichi Ohno est à l'origine du système "Toyota".

Les coûts n'existent pas pour être calculés, les coûts existent pour être réduits.
Taiichi Ohno

1) Surproduction
Surproduire, c'est produire plus qu'il ne faut pour le client et créer du stock invendu pour utiliser les ressources ou anticiper les commandes à venir. À l'origine de ce comportement, tient le dimensionnement des lots de production. Les temps de changement d'outils et de réglages sont longs. Pour cela il existe des techniques telles que SMED (Single-minute Digit exchange of die).
Prendre soin de considérer tous les paramètres pour bien dimensionner la taille des lots selon les commandes à servir.
2) Stocks excessifs
Les stocks sont la plupart du temps les cache-misère des processus de production non optimisés. Ils servent en effet à pallier des dysfonctionnement techniques ou humains. Réduire les stocks contraint à bien comprendre l'importance de la régularité des flux. En contre-partie, le zéro stock met une pression supplémentaire sur les hommes de la production qui ne disposent plus de roue de secours en cas de dysfonctionnement indépendant de leur volonté.
3) Défauts, retouches et rebuts
S'efforcer de faire bien du premier coup, soigner les procédures. On rejoint là le JIDOKA.
4) Temps d'attente
Un processus efficace est nécessairement fluide... Attention aux goulets d'étranglement.
5) Transports inutiles
Il s'agit d'optimiser les emplacements des lieux de production.
6) Déplacements inutiles
Rationalisation des mouvements et déplacements.
7) Traitements inutiles
Éviter les travaux inutiles pour la valeur créée. Toute la question de la sur-qualité se pose aussi à ce stade.

Et ne pas oublier la huitième source de gaspillage : la sous-utilisation des compétences. C'est une perte sèche autant pour l'entreprise que pour le salarié. C'est une cause majeure de démotivation. Cette source de gaspillage n'est pas toujours la plus aisée à identifier.

Voir aussi les 5 zéros, et attardez-vous sur le sixième, le zéro mépris...

La mesure est au coeur de la démarche

La mesure et les indicateurs de performance sont l'unique moyen d'identifier les problèmes et de s'assurer que l'on est bien sur la voie du progrès.

Un peu de qualitatif dans vos indicateurs...

Pour mettre de son côté quelques chances de réussite, il particulièrement recommandé de ne pas se contenter de ne mesurer que des grandeurs quantitatives du type réduction des coûts et quantité produite. Une mesure précise de paramètres d'ordre qualitatif, comme le moral et la volonté de participer des acteurs de l'entreprise, sera la meilleure garantie pour un succès durable.
Cet aspect de la question n'est pas toujours envisagé par les experts de la démarche qui se contentent généralement d'imposer la solution, et ne prévoient que de vagues sessions d'informations pompeusement dénommées "accompagnement du changement".

Une démarche globale

Le lean impacte toutes les strates de l'entreprise et nécessite d'ailleurs une totale coopération à tous les niveaux, l'idée du lean management étant d'optimiser durablement la chaîne de valeur. Le Lean Management est donc étroitement lié à la démarche stratégique à moyen et long terme.

Les limites du lean

Avant d'envisager l'implantation du Lean Management, il est préférable d'étudier sérieusement la possibilité d'une démarche réellement coopérative. Si l'on souhaite une issue plus heureuse que les désastreuses radicalisations déshumanisées commises par les apprentis organisateurs, il est indispensable que chacun puisse, sans contrainte aucune, trouver sa place et son rôle dans la durée.

La dictature du chronomètre

Les organisateurs qui ne raisonnent qu'en chiffres, le chronomètre à la main, et dont le cerveau ne connaît pas d'autre opération que la soustraction, appliquent un peu trop à la lettre les principes du management lean les plus radicaux. Il est en effet nécessaire de se focaliser sur chaque étape de la chaîne de valeurs, du départ jusqu'au client final, afin d'identifier les gaspillages de tous types (voir ci-dessus les recommandations de Taiichi Ohno).

Voir aussi ici les limites du Lean selon Eliyahu Goldratt.

L'obstination du gaspillage

Cependant tous les gaspillages, pour un oeil extérieur, n'en sont pas nécessairement un si l'on considère le processus de création de valeur, non pas dans sa représentation powerpoint, mais bien dans sa réalité : les femmes, les hommes et la durée...

À trop chercher à éliminer le "gras excédentaire", les "spécialistes du lean" et la direction obnubilée par les économies rapidement réalisées ont conduit tout droit une entreprise à sa perte : voir ici une rationalisation des processus bien trop radicale, relayé aussi sur le site des Echos.

Les principes du toyotisme bâclés

Enfin, on ne peut mettre en place un système lean, et ce quelque soit le domaine d'intervention, sans se référer aux principes du toyotisme. Ils sont fondamentaux.
Le principe 13 prônant un principe de décision collective longuement réfléchi et par consensus ainsi que le principe 14 posant les bases d'une organisation apprenante sont généralement oubliés des démarches lean sur le terrain. Ce sont en effet les plus délicats. Ils exigent une réforme culturelle et une remise en cause des hiérarchies traditionnelles. Ces deux principes sont pourtant l'une des principales clés de la réussite du projet dans la durée.

La principale erreur des concepteurs de système "Lean"

L'erreur majeure de bien des concepteurs de système Lean, c'est d'avoir totalement perdu de vue la "philosophie" de Taiichi Ohno.
En effet, le but de la démarche ce n'est pas uniquement de se focaliser sur la réduction des coûts, même si au sens de Taiichi Ohno, c'est une préoccupation majeure. Ce n'est pas cela qu'il faut viser. Le but à poursuivre est un peu plus délicat que cela. Il s'agit en effet de fabriquer uniquement ce qu'il faut, comme il faut, quand il le faut et pas plus. C'est-à-dire parvenir à une parfaite maîtrise des flux.
C'est le "flux" qui est important et c'est cela qui est le plus difficile à maîtriser, comme le relève à juste titre Eliyahu Goldratt auteur du best seller "le but" (disponible en français aux éditions "Afnor").

Voir aussi ici sur un sujet connexe Comment augmenter les cadences de production.

Le risque est de se focaliser sur l'amélioration de certaines activités du processus sans considérer le flux pris dans son ensemble. Cette approche contre-productive est souvent le fruit de l'obsession de la réduction des coûts...

Attention aux productions complexes

Le Lean Manufacturing est surtout adapté aux grandes productions assez régulières telles que la fabrication automobile, origine de la démarche. Pour des productions plus complexes, des séries non répétitives, des productions ponctuelles et temporelles, et ce ne sont là que quelques exemples de complexité en matière de production industrielle, il faudra faire preuve d'un certain discernement pour ne pas risquer de créer du désordre en pensant instaurer l'ordre...

L'envers du décor de l'auto-contrôle

Si l'auto-contrôle est une manière d'accéder à l'autonomie et à la responsabilisation pleinement assumée en théorie, ce gain de liberté n'est pas sans effets pervers. Il peut se retourner contre les individus eux-mêmes et mettre à mal la cohésion de l'équipe. En effet, la course aux objectifs, le plus souvent motivée par une prime, entraîne bien des comportements peu coopératifs. Souvent, les individus les plus motivés pour atteindre les objectifs sont prêts à faire des concessions sur leurs avantages, le temps de travail par exemple. Ils exigent les mêmes efforts de tous ceux qui ont d'autres priorités, d'autres contraintes, et ne sont pas nécessairement aussi motivés. Une ambiance particulièrement délétère règne alors, fort éloignée de l'idée du bonheur de travailler en équipe autonome et responsable. Comme l'exprime à juste titre Jean-Robert Viallet dans le documentaire "La Mise à mort du travail" :

La prime d’équipe dépend de la capacité de chacun à se dépasser. Un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible pour les autres. Voilà comment la prime par équipe fait de chacun le contrôleur de son collègue.

Le grand oublié : le bien-être au travail

Nous aurions aussi pu citer de nombreux exemples dévoilant la détérioration du bien-être au travail. Si les gains sont rapidement perceptibles, les effets pervers de l'inévitable dégradation du bien-être au travail ne sont ressenties qu'à bien plus long terme.
Lire ici, un premier exemple vécu Le lean sur le terrain, l'envers du décor.

Voir aussi sur le site de l'ANACT, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, les travaux autour des risques du Lean et du toyotisme.

Lire notamment l'article suivant L'impact du lean sur le risque psychosocial vu par un médecin du travail.
Et surtout le dossier Les méthodes d’organisation du travail : le Lean en question.
Voir aussi le site Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail.

Une bonne entreprise se doit de conjuguer profit et bien-être des salariés

Ça ne se fait pas tout seul. Les théories de Milton Friedman, invitant les dirigeants à ne se préoccuper que de la maximisation du profit comme unique morale de l'entreprise, a fini par faire des petits. Bien des concepteurs de systèmes de Lean Management ne se sentent guère concernés par cette exigence et déclinent donc les principes du toyotisme dans une dimension unique : l'accroissement du profit.

La sous-traitance, la principale victime des réorganisations sauvages

Les sous-traitants subissent d'une manière encore plus violentes ces réorganisations conduites tambour battant sans tenir compte du bien-être social.

Annie Thébaud-Mony, sociologue, est l'auteur d'un ouvrage publié à "La Découverte" :

Travailler peut nuire gravement à votre santé
Ce livre est le fruit d'un long travail de terrain dans le monde de la sous traitance.
L'auteure précise : "Les choix d'organisation du travail relèvent des "décideurs" et "managers", à qui incombe la responsabilité d'abaisser constamment les coûts et qui sous-traitent le travail et ses risques. En bout de cascade de la sous-traitance, les figures de l'intérimaire et de tous les travailleurs "invisibles", en France ou ailleurs, témoignent d'un retour à l'insécurité et à l'indignité : à des formes modernes de servitude."
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Standardisation : on ne résout pas tout avec des règles et des procédures...

Ce n'est pas la justesse des procédures et des règles établies qui assurent le bon fonctionnement d'une entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d'activité. Non, une entreprise fonctionne bien essentiellement grâce à la prise d'initiative silencieuse des salariés et de la qualité du tissu relationnel que chacun d'entre-eux entretient au delà des définitions des fonctions et de l'organigramme.

Il n'est pas prudent financièrement parlant, (puisque l'accroissement du profit est la finalité d'une entreprise, ne nous trompons pas), de laisser se dégrader l'enthousiasme et la volonté de bien faire son travail qui animent la très large majorité des salariés.

À ce sujet, voir aussi

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Depuis déjà quelques années, le Lean Management est devenu un incontournable de l’organisation des entreprises. Cette méthode est aujourd’hui présentée comme la panacée censée guérir la plupart des maux de l’entreprise, voire de la société. Fort de ses succès supposés, on cherche à l’implanter dans les services publics, et notamment à l’hôpital. Mais le Lean Management ne sécrète-t-il pas aussi son propre poison ? L’hôpital ne mérite-il pas mieux qu’une méthode de rationalisation extrême issue de l’industrie automobile, et nécessairement implantée aux forceps ?.
Les 14 Principes du toyotisme
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Les limites du Lean Management
Taiichi Ohno, concepteur du Toyota Production System, a su réinventer le principe d'organisation de la production en flux, mis en pratique par Henry Ford pour l'adapter aux besoins de production automobile de son époque. Son objectif n'a jamais été d'en faire un système de production universel. Si le principe peut porter ses fruits pour l'industrie automobile, ce n'est pas le cas pour d'autres types de production. Voyons tout cela en nous fondant sur un texte majeur de Eliyahu Goldratt écrit à la fin de sa vie.
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Ressources web

lean.org Lean Enterprise Institute
leanuk.org The Lean Enterprise Academy
anact.fr l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail
History of Toyota Vidéo Youtube, l'histoire de Toyota conté par Masamoto Amezawa, proche de Taiichi Ohno et ancien président de Toyota US

Un premier retour historique

La citation en exergue de cet article est extraite de l'excellent ouvrage d'Auguste Detoeuf, propos d'O.L. Barenton, confiseur, Éditions Eyrolles.

Propos d'O.L. Barenton, confiseur
Cet ouvrage plein d'esprit, dans la meilleure tradition française, nous livre les réflexions, sous forme d'aphorismes, d'un industriel obligé de se convertir dans la confiserie au lendemain de la Grande Guerre.
Paradoxes sur l'argent et le pouvoir, propos humoristiques sur l'économie politique, l'industrie, la nature humaine, le fonctionnement des entreprises. Ce classique des années trente connaît toujours un succès sans ombre. Il s'impose dans une bibliothèque digne de ce nom.
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Il est d'ailleurs intéressant de rapprocher cette citation qui date tout de même de 1930 de celle-ci :

L'homme peut s'adapter à des situations nouvelles.
Or, la capacité d'adaptation ne dépendra pas seulement de l'expérience passée mais aussi de la largeur de vue. C'est même ce qui distingue l'homme de la machine. La machine travaille avec plus d'exactitude que l'homme, mais au contraire de celui-ci, elle est incapable de s'adapter à un genre de travail différent. Il faut jeter la ferraille et la remplacer par une autre. Mais personne ne songe à renvoyer les ouvriers parce que l'on a décidé d'adopter un outil nouveau ou une nouvelle méthode de travail.
L. Chambonnaud : « Les affaires et le personnel » Dunod 1918.

Pilotez donc au lieu de contrôler !

Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée...

Les Tableaux de bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

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Un second retour historique

Finissons avec une petite perle, pas récente mais un véritable bijou. Un livre intéressant pour tous ceux qui s'imaginent encore aujourd'hui que les marchés ont une capacité infinie d'absorption. Les techniques marketing pour pousser à la consommation et donc "digérer" la croissance continue de la production, étaient déjà bien présentes en... 1880 !

Le droit à la paresse

"Si les crises industrielles suivent les périodes de surproduction aussi fatalement que la nuit le jour, traînant après elle le chômage forcé et la misère sans issue, elles amènent aussi la banqueroute inexorable.
Tant que le fabricant a du crédit, il lâche la bride à la rage du travail, il emprunte et emprunte encore pour fournir la matière première aux ouvriers.
Il fait produire, sans réfléchir que le marché s'engorge et que, si ses marchandises n'arrivent pas à la vente, ses billets viendront à l'échéance."
Le droit à la paresse. Paul Lafargue

Paul Lafargue, gendre de Karl Marx au civil, écrivait ce court (et excellentissime) essai en 1880.

Cet écrit est une réflexion de fond sur le rôle du travail dans la société, comment en ajuster au mieux la nécessité en respect des besoins et droits fondamentaux de tout un chacun. Un regard acéré et analytique des principes de fonctionnement de la société industrielle.

Un second extrait pour la bonne bouche :
"Le grand problème de la production capitaliste n'est plus de trouver des producteurs et de décupler leurs forces, mais de découvrir des consommateurs, d'exciter leurs appétits et de leur créer des besoins factices."
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