Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de l'argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu.
Auguste DETOEUF
Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. Voir aussi Les Outils de résolution de problèmes et de créativité collective.
Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq recommandations ou plutôt injonctions s’envisagent dans un esprit d’amélioration continue. Voir ici les 5S expliqués et commentés.
Le concept des 5 zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en-bas", ceux qui en fait créent la valeur. Voir ici les 5 zéros expliqués et commentés.
Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser
les acteurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique, qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se crée la valeur, C'est cela le Gemba (ou genba).
Le "Gemba Walk", c'est justement une invitation à descendre périodiquement sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei".
Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba.
Taiichi Ohno
Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs tout comme la reconnaissance de les avoir commises est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti.
Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord.
L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automatiquement dès qu'une erreur se produit.
Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production.
Source : le site Toyota.
On parlera de "autonomation", un mot-valise construit à partir de autonomie et automation. Autonomation vise à prévenir la survenance de défauts par un principe "d'automation intelligente", toujours au service de l'humain.
Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains.
Taiichi Ohno
Propos rapporté par Wakamatsu auteur de « The Toyota Mindset »
On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance.
L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment uniquement ce qu'il faut. Au lieu de "pousser" la fabrication en se basant sur des prévisions de ventes plus ou moins précises, on "tire" la fabrication depuis la demande client. Ainsi, On réduit drastiquement les stocks et le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qui est nécessaire à la fabrication des articles commandés par le client et le livrer au juste moment.
Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de développer, d'optimiser, de perfectionner, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopératif. Voir ici le principe du Kaizen.
La démarche Kanban est le moyen de réaliser un système de production organisé en Juste à Temps, en flux inversé. la production est "tirée" par la demande client et chaque poste de travail du processus est client du poste qui le précède. Ainsi, c'est le poste en aval qui demande des approvisionnements au poste en amont à l'aide justement d'un "Kanban". Ce terme japonais désigne l'étiquette comportant les quelques instructions indispensables pour réaliser la commande. Voir ici pour plus de détail : kanban.
"Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction.
"Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.
Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisation et l'ajustement du Takt Time.
Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glissez au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou" dans vos processus pour éviter de trop mettre la pression sur les hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement. Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le processus.
Le PDCA pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act est associé à la Roue de Deming, sous entendu que l'on répète les 4 opérations : Planifier, Faire, Vérifier, Agir, jusqu'à parvenir à solutionner le problème. Voir ici le PDCA et la roue de Deming.
SMED pour "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient le plus simple possible entre chaque changement de série. La Wikipédia anglophone propose un article assez complet à ce sujet.
La standardisation poussée à son extrême est le point-clé du toyotisme et par extension du Lean Management. C'était déjà le point fondamental du taylorisme puis du fordisme. Taiichi Ohno pousse encore plus avant ce concept afin de mieux exploiter les "bonnes pratiques" mises au point dans les ateliers. Tout repose ensuite sur la qualité de conception des procédures définissant la manière d'exécuter le travail à réaliser. Pour cela, il s'agit de bien confronter la faisabilité des procédures en se rapprochant au plus près de la réalité du travail sur le terrain.
Ensuite, au fil du temps, la procédure évolue, s'améliore, c'est aussi à cela que sert le Kaizen.
Où il n'y a pas de standard, il n'y a pas de Kaizen.
Taiichi Ohno
Remarque personnelle : Bien des concepteurs de procédures devraient s'inspirer de cette démarche pragmatique...
Le tableau de bord n'est pas qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios. Un tableau de bord est structuré afin d'être cohérent et passer ainsi le "sens" de l'information. Un tableau de bord se compose selon des règles précises. Voir ici le dossier complet : Comment réaliser le tableau de bord.
Ce terme d'origine germanique définit le temps idéal au sens du client de réalisation d'une tâche. Il est utilisé pour dimensionner une chaîne de production. Imaginons un client qui achète 1000 pièces par jour. Pour soutenir ce rythme, il faut donc que toutes les activités du processus soient à même d'assurer le débit. C'est à cela que sert le Takt Time : à dimensionner le flux du processus.
Ce paramètre n'est pas équivalent au "Temps de Cycle" qui, lui, définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle doit être au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur, on est en sur-capacité.
Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts sont ainsi au programme.
Vue sous un angle plus pratique, plus concret, la démarche repose essentiellement sur la résolution active des problèmes récurrents de la production industrielle quel que soit le domaine d'activité.
Ainsi :
Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus, le lean, quant à lui, cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus... Bref, tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.
La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance que l'on s'est fixés.
Les coûts n'existent pas pour être calculés, les coûts existent pour être réduits.
Taiichi Ohno
La prime d’équipe dépend de la capacité de chacun à se dépasser. Un seul ouvrier qui travaille moins bien est un maillon faible pour les autres. Voilà comment la prime par équipe fait de chacun le contrôleur de son collègue.
Voir aussi sur le site de l'ANACT, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, les travaux autour des risques du Lean et du toyotisme.
Annie Thébaud-Mony, sociologue, est l'auteur d'un ouvrage publié à "La Découverte". Ce livre est le fruit d'un long travail de terrain dans le monde de la sous traitance...
Travailler peut nuire gravement à votre santé
L'auteure précise : "Les choix d'organisation du travail relèvent des "décideurs" et "managers", à qui incombe la responsabilité d'abaisser constamment les coûts et qui sous-traitent le travail et ses risques. En bout de cascade de la sous-traitance, les figures de l'intérimaire et de tous les travailleurs "invisibles", en France ou ailleurs, témoignent d'un retour à l'insécurité et à l'indignité : à des formes modernes de servitude."
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Propos d'O.L. Barenton, confiseur
Cet ouvrage plein d'esprit, dans la meilleure tradition française, nous livre les réflexions, sous forme d'aphorismes, d'un industriel obligé de se convertir dans la confiserie au lendemain de la Grande Guerre.
Paradoxes sur l'argent et le pouvoir, propos humoristiques sur l'économie politique, l'industrie, la nature humaine, le fonctionnement des entreprises. Ce classique des années trente connaît toujours un succès sans ombre. Il s'impose dans une bibliothèque digne de ce nom.
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Il est d'ailleurs intéressant de rapprocher cette citation qui date tout de même de 1930 de celle-ci :
L'homme peut s'adapter à des situations nouvelles.
Or, la capacité d'adaptation ne dépendra pas seulement de l'expérience passée mais aussi de la largeur de vue. C'est même ce qui distingue l'homme de la machine. La machine travaille avec plus d'exactitude que l'homme, mais au contraire de celui-ci, elle est incapable de s'adapter à un genre de travail différent. Il faut jeter la ferraille et la remplacer par une autre. Mais personne ne songe à renvoyer les ouvriers parce que l'on a décidé d'adopter un outil nouveau ou une nouvelle méthode de travail.
L. Chambonnaud : « Les affaires et le personnel » Dunod 1918.
Un ouvrage de référence pour bien comprendre le lean, Ce livre adopte une démarche didactique, il est tout à fait adéquat pour bien comprendre les fondamentaux et les principes généraux de la méthode...
Le management Lean
Michael Ballé, Godefroy Beauvallet
Pearson Expert 2ème édition actualisée
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Cet ouvrage est la traduction du Best Seller "The Lean Strategy" Illustré d'exemples il est bien utile pour comprendre les principes généraux de la méthode...
La stratégie Lean
Créer un avantage compétitif, libérer l'innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes
Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize
Eyrolles Édition 2018
350 pages
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Un ouvrage de référence écrit par le fondateur du Lean Enterprise Institute et le fondateur du Lean Enterprise Academy...
Système Lean
Penser l'entreprise au plus juste
James Womack, Daniel Jones
Pearson Education 2ème édition
464 pages
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Et pour ne pas rêver trop fort à trop idéaliser le Lean et le système Toyota et foncer tête baissée, lire et relire l'excellent "Toyota l'usine du désespoir" de Satoshi Kamata, un témoignage précis et détaillé vue de l'intérieur des usines Toyota, bien loin du marketing et de la légende officielle...
Toyota
L'usine du désespoir
Satoshi Kamata
Demopolis
258 pages
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Les 14 principes du toyotisme expliqués. Il est indispensable de les connaître si l'on souhaite bien évaluer les enjeux de la démarche...
Le modèle Toyota
14 principes de management
Jeffrey Liker
Pearson Education
2ème Éd. Décembre 2021 revue et corrigée
472 pages
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Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée...
Les Tableaux de bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285
Pour acheter ce livre :
Paul Lafargue, gendre de Karl Marx au civil, écrivait ce court (et excellentissime) essai en 1880.
Cet écrit est une réflexion de fond sur le rôle du travail dans la société, comment en ajuster au mieux la nécessité en respect des besoins et droits fondamentaux de tout un chacun. Un regard acéré et analytique des principes de fonctionnement de la société industrielle.
Un second extrait pour la bonne bouche :
"Le grand problème de la production capitaliste n'est plus de trouver des producteurs et de décupler leurs forces, mais de découvrir des consommateurs, d'exciter leurs appétits et de leur créer des besoins factices."
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