Lean management, système d'organisation industrielle

Mise à jour le 31 mai 2022 Par Alain Fernandez

Réduire le Lean management à sa traduction française de "maigre" est bien la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement centrée sur la réduction des coûts et des délais, mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela, c'est en effet bien plus difficile. On privilégie trop souvent la quête des résultats financiers immédiats plutôt que de se préparer à un travail de fond coopératif et durable. Voyons tout cela.

1. Définition du Lean 2. Glossaire 3. Principe 4. Limites 5. Ressources 6. Retour historique 1 7. Retour historique 2 8. À lire

Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de l'argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire ; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu.
Auguste DETOEUF

Définition du Lean Management

Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années cinquante. Jusqu'aux années quatre-vingt, on parlait alors de TPS pour "Toyota Production System", ou plus simplement de "toyotisme". Ce principe fut rebaptisé alors sous l'appellation de "Lean Manufacturing" notamment par James P. Womack, expert en management américain et auteur d'un best-seller à ce sujet. Pourtant, il s'agit d'un système d'organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre ce qualificatif que l'on traduit littéralement en français par "maigre".

L'équation du Lean

L'idée du Lean en substance n'est autre que :

S'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail.
Centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se crée la valeur, et c'est là où les améliorations sont possibles.
Mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production selon les attentes des clients.
Et éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les processus.
Pour cela, on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonnes pratiques tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci.
Le résultat que l'on vise, c'est bien la satisfaction du client.
Et donc une amélioration de la rentabilité significative.

Principaux concepts du Lean Management

Pour mieux comprendre, passons en revue en une manière de glossaire quelques-uns des principaux concepts.

Les 5 Pourquoi: Les 5 Pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente, mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. À chaque nouvelle étape de la réflexion, on se pose la question "Pourquoi ?" afin de remonter encore plus avant en amont et atteindre ainsi la cause originelle sans se contenter d'un traitement symptomatique du problème. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. Voir aussi Les outils de résolution de problèmes et de créativité collective.
5 S: Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Ces cinq recommandations, ou plutôt injonctions, s’envisagent dans un esprit d’amélioration continue et devraient devenir, dans l'esprit Lean, une habitude pour tout un chacun. Voir ici les 5S expliqués et commentés.
5 Zéros: Le concept des 5 Zéros est quelque part le fondamental du toyotisme : Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai. C'est en effet sur ce principe que se construisent le Juste à temps et le Kanban et par extension les démarches qualité. Il est toutefois dommage d'omettre un sixième zéro à cette liste : le Zéro mépris sans quoi rien n'est possible puisque le progrès repose justement sur les femmes et les hommes "d'en-bas", ceux qui en fait créent la valeur.
Ce sixième zéro est expliqué dans l'article référencé ci-après les 5 zéros expliqués et commentés.
Gemba: Le Lean vise à mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les acteurs de l'entreprise sur le terrain, y compris et surtout les cadres dirigeants. C'est logique. Qui connaît mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc, c'est sur le terrain que l'on peut identifier les problèmes et envisager les solutions d'amélioration. Ce n'est pas dans des bureaux distants, loin de là où se crée la valeur, C'est cela le Gemba (ou genba).
Gemba Walk: C'est justement une incitation pour que les membres de la direction de l'entreprise descendent périodiquement sur le terrain, dans les ateliers pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagnés à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei".
Quand vous êtes en phase d'observation sur le "Gemba", faites quelque chose pour aider ceux qui travaillent là. Si vous le faites, les hommes prendront conscience que vous pouvez les aider et seront pressés de vous revoir sur le Gemba. Taiichi Ohno
Hansei: Hansei (auto réflexion) est une manière d'autocritique afin de mieux intégrer sa capacité toute naturelle à commettre des erreurs. L'analyse des erreurs, tout comme la reconnaissance de les avoir commises, est partie intégrante de l'amélioration continue. Encore faut-il ensuite trouver le juste milieu entre l'auto-culpabilisation et l'autocritique façon procès soviétique. En fait, tout dépend du principe de relation existant dans l'entreprise entre les individus, tout comme du degré de droit à l'erreur consenti. Attention, sans une réforme culturelle de l'entreprise fondée sur le respect des uns et des autres, l'exercice du Hansei peut se révéler pour me moins périlleux.
Heijunka: Le Heijunka est une démarche visant à lisser la production, la niveler, pour éviter autant que faire se peut les changements de série intempestifs. Il s'agit d'être moins obsédé par la fabrication à la commande proprement dite et d'anticiper un tant soit peu sur un laps de temps donné. Nécessairement, sur un horizon de temps court, les commandes clients ne sont pas régulières. Si on colle étroitement la production à la commande, elle ne sera évidemment pas régulière. En revanche, si on se base sur un horizon de temps un peu plus long, on peut procéder à une manière de regroupement des commandes pour rendre la production plus régulière, sans à-coups, et c'est cela que vise le Heijunka pour mieux stabiliser le processus.
Indicateur de performance: Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès, mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopté le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord.
Jidoka: L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter, notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait, il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. Un des principes le plus simple du Jidoka est le fait d'arrêter la machine automatiquement dès qu'une erreur se produit.
Au moindre problème survenant lors du processus de production, le système Toyota de détection automatique d'erreurs (Jidoka) donne l'alarme et permet ainsi aux employés sur la chaîne de prendre les mesures nécessaires pour le résoudre sur place - même s'il faut pour cela interrompre la production.
Source : le site Toyota.; On parlera de "autonomation", un mot-valise construit à partir de autonomie et automation. Autonomation vise à prévenir la survenance de défauts par un principe "d'automation intelligente", toujours au service de l'humain.

Différenciez les tâches qui peuvent être exécutées par les humains de celles qui peuvent être réalisées par des machines. N’utilisez pas les humains comme gardiens des machines, assignez-les plutôt à des tâches qui ne peuvent être réalisées que par des humains. Taiichi Ohno
Propos rapporté par Wakamatsu auteur de « The Toyota Mindset »; On parlera aussi dans la même logique de Poka Yoke et on s'intéressera de même à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance.
Juste à Temps: L'idée du JAT Juste A temps (JIT Just In Time), c'est de produire au juste moment uniquement ce qu'il faut. Au lieu de "pousser" la fabrication en se basant sur des prévisions de ventes plus ou moins précises, on "tire" la fabrication depuis la demande client. Ainsi, on réduit drastiquement les stocks et le nombre d'encours (WIP, Work In Progress, Work In Process) pour conserver uniquement ce qui est nécessaire à la fabrication des articles commandés par le client, et le livrer au juste moment.
Kaizen: Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de résoudre les problèmes inhérents à toutes activités, de développer des solutions opérationnelles, d'optimiser au mieux les processus de fabrication, de perfectionner ce qui peut l'être et ce qui doit l'être, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie, mais toujours dans un mode coopératif.
Voir ici le principe du Kaizen.
"Kanban": La démarche Kanban est le moyen de réaliser un système de production organisé en Juste à Temps, en flux inversé. La production est "tirée" par la demande client, et chaque poste de travail du processus est client du poste qui le précède. Ainsi, c'est le poste en aval qui demande des approvisionnements au poste en amont à l'aide justement d'un "Kanban". Ce terme japonais désigne l'étiquette comportant les quelques instructions indispensables pour réaliser la commande.
Voir ici pour plus de détails : Kanban.
Muda: "Muda" désigne un premier type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants, les stocks inutiles et même la surproduction.
Voir les sept causes de gaspillage selon Taiichi oHno.
Mura: "Mura" désigne un deuxième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard et, plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.
Voir le "Heijunka".
Muri: Ce terme désigne un troisième type de gaspillage. Il s'agit de toutes les formes de démesures. Ce peut être l’utilisation de moyens de production ou d'outils surdimensionnés pour la tâche à réaliser. Ce peut être aussi la pénibilité, le stress, les efforts déraisonnables ou une surcharge de travail continue pour ceux qui doivent l'exécuter. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès que l'on peut restreindre, notamment en développant la standardisation et l'ajustement du Takt Time.
Commentaire : Il est cependant prudent de se laisser des marges de sécurité afin d'absorber les éventuels sursauts de production. Autrement dit, glisser au besoin un peu de "Slack", c'est-à-dire du "mou", dans les processus pour éviter de trop mettre la pression sur les hommes et les équipements. Toutes les productions ne sont pas régulières, tant s'en faut, et donc difficiles à lisser définitivement. Il faut aussi savoir adapter les outils et méthodes à la réalité de la situation. Dans cet esprit, il est tout aussi prudent de bien savoir interpréter le TRS, Taux de Rendement Synthétique, pour éviter de bâtir des systèmes de production surtendus où le moindre aléa met en péril le processus.
Objectif de performance: La principale difficulté rencontrée par tous ceux qui s'engagent dans une démarche d'amélioration continue est le choix d'un objectif de performance concret, réaliste et fédérateur. Un objectif de performance ne s'impose pas. Si on n'accorde pas foi en sa pertinence, s'il n'est pas motivant, il ne servira pas. C'est ainsi que ratent les démarches de progrès, qu'elles soient Kaizen ou pas.
PDCA: Le PDCA, pour Plan ➔ Do ➔ Check ➔ Act, est représenté par la fameuse Roue de Deming pour matérialiser les 4 étapes à enchaîner dès qu'il s'agit de résoudre un problème, de progresser : Planifier, Faire, Vérifier, Agir. Et l'on reboucle jusqu'à parvenir à solutionner le problème, à atteindre l'objectif fixé.
Pour plus d'explication, se reporter à l'article suivant : PDCA et la roue de Deming.
SMED: SMED pour "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient le plus simple possible entre chaque changement de série. La Wikipédia anglophone propose un article assez complet à ce sujet.
Standardisation: La standardisation poussée à son extrême est le point clé du toyotisme et par extension du Lean Management. C'était déjà le point fondamental du taylorisme puis du fordisme. Taiichi Ohno pousse encore plus avant ce concept afin de mieux exploiter les "bonnes pratiques" mises au point dans les ateliers. Tout repose ensuite sur la qualité de conception des procédures définissant la manière d'exécuter le travail à réaliser. Pour cela, il s'agit de bien confronter la faisabilité des procédures en se rapprochant au plus près de la réalité du travail sur le terrain (voir le Gemba).
Ensuite, au fil du temps, la procédure évolue, s'améliore, c'est aussi à cela que sert le Kaizen.
Où il n'y a pas de standard, il n'y a pas de Kaizen. Taiichi Ohno

Remarque personnelle : Voir l'article humoristique malgré lui : Bien des concepteurs de procédures devraient s'inspirer de cette démarche pragmatique...
En pratique, les procédures et modes de travail sont établis par des prescripteurs qui se tiennent loin de la réalité et ne jurent que par "la méthode". En fait, ils appliquent des "recettes". Il en est de même pour les trop fameuses "bonnes pratiques" qui sont sélectionnées par ces mêmes prescripteurs, sans se préoccuper du point de vue de ceux qui seront en charge de les appliquer.
Une bonne part du drame du management moderne est justement due à cette distance entre ceux qui prescrivent et ceux qui doivent appliquer des consignes inadaptées. Le mépris évident des prescripteurs envers les exécutants explique cela.
Tableau de bord: Le tableau de bord n'est pas qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios. Un tableau de bord est structuré afin d'être cohérent et passer ainsi le "sens" de l'information. Un tableau de bord se compose selon des règles précises.
Voir ici le dossier complet : Comment réaliser le tableau de bord.
Takt Time: Ce terme d'origine germanique définit le temps idéal au sens du client de réalisation d'une tâche. Il est utilisé pour dimensionner une chaîne de production. Imaginons un client qui achète 1000 pièces par jour. Pour soutenir ce rythme, il faut donc que toutes les activités du processus soient à même d'assurer le débit. C'est à cela que sert le Takt Time : à dimensionner le flux du processus.
Ce paramètre n'est pas équivalent au "Temps de Cycle" qui, lui, définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle doit être au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur, on est en sur-capacité.