Lean management, système d'organisation industrielle

Il n'est pas difficile dans une industrie de faire le nécessaire, mais c'est en faisant le superflu qu'on gagne de l'argent. Traitez les hommes comme des machines, ils rendent le nécessaire; traitez-les comme des hommes, peut-être en obtiendrez-vous le superflu. Auguste DETOEUF

Définition du Lean Management

Le lean management est un système d'organisation industrielle, initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années cinquante. Jusqu'aux années quatre-vingt, on parlait alors de TPS pour "Toyota Production System", ou plus simplement de "Toyotisme". Ce principe fut rebaptisé alors sous l'appellation de "Lean Manufacturing" notamment par James P. Womack, expert en management américain et auteur d'un best-seller à ce sujet. Pourtant, il s'agit d'un système d'organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre ce qualificatif que l'on traduit littéralement en français par "maigre".

L'équation du Lean

L'idée du Lean en substance n'est autre que :

• de s'appuyer sur la connaissance et l'inventivité des équipes de travail,
• De centrer l'action sur le terrain puisque c'est là que se créée la valeur et c'est là où les améliorations sont possibles
• Pour mettre en place le Juste à Temps afin de mieux fluidifier la production selon les attentes des clients
• Et d'éliminer les gaspillages qui coûtent inutilement et entravent les processus
• Pour cela on dispose d'une palette d'instruments, de méthodes et de bonne pratique tels que le Kaizen, le Jidoka et les 5s pour ne citer que ceux-ci.
• Le résultat que l'on vise c'est bien la satisfaction du client
• Et donc une amélioration de la rentabilité significative.

Principaux concepts du Lean Management

Pour mieux comprendre, passons en revue en une manière de glossaire quelques-uns des principaux concepts.

Gemba

Le Lean vise a mieux servir le client, tout en améliorant drastiquement la rentabilité. Pour y parvenir, l'idée du Lean est justement de mobiliser les acteurs de l'entreprise sur le terrain. C'est logique, qui connait mieux son environnement de travail que ceux qui y travaillent ? Ce sont eux qui détiennent la clé des améliorations. Donc c'est sur le terrain que tout se passe et pas dans des bureaux distants, c'est là que se créée la valeur, c'est là qu'il faut être. C'est un peu cela le Gemba (ou genba).
Le "Gemba Walk" c'est justement une invitation à descendre périodiquement sur le terrain, dans les ateliers, pour regarder, écouter, questionner et apprendre comment se créer la valeur, accompagné à l'occasion d'un expert du Lean, un "sensei".

Jidoka

L'idée, c'est de réduire la variabilité des processus afin d'éviter notamment, que des non conformités se retrouvent chez les clients. En fait il s'agit de produire "bien" du "premier coup". Il ne faut donc pas causer d'erreurs. On parlera notamment de Poka Yoke et de "autonomation", un mot-valise construit à partir de autonomie et automation. Autonomation vise à prévenir la survenance de défaut par un principe "d'automation intelligente". On s'intéressera aussi à l'AMDEC pour bien identifier les risques potentiels de défaillance.

Juste à Temps

L'idée c'est de produire au juste moment. On réduit les stocks, le nombre d'encours (WIP) pour conserver uniquement ce qu'attend le client et le livrer au juste moment. Le "Kanban", est un moyen de réaliser le Juste à Temps, lorsque la production est assez répétitive. Voir ici Kanban

Takt Time

Ce terme d'origine germanique définit le temps idéal au sens du client de réalisation d'une tâche. Il est utilisé pour dimensionner une chaîne de production. Imaginons un client qui achète 1000 pièces par jour, pour soutenir ce rythme il faut donc que toutes les activités du processus soit à même d'assurer le débit. C'est à cela que sert le Takt Time, à dimensionner le flux du processus. Ce paramètre n'est pas équivalent au "Temps de Cycle" qui lui définit le temps réel d'exécution d'une tâche précise, indépendamment du client. Idéalement, le Temps de Cycle doit être au plus près du Takt Time. Si le Temps de Cycle est supérieur au Takt Time, on ne parviendra jamais à assurer la commande, s'il est inférieur on est en sur-capacité.

SMED

SMED pour "Single Minute Exchange of Die" est une méthode destinée à ne pas perdre de temps à régler les paramètres de production lors des changements de série. L'idée est donc de s'organiser pour changer d'outils rapidement et d'optimiser les réglages afin qu'ils soient le plus simple possible entre chaque changement de série. La Wikipédia anglophone propose un article assez complet à ce sujet.

Muri

Ce terme désigne un premier type de gaspillage. Il s'agit de l’utilisation de moyens surdimensionnés. En fait le terme "Muri" désigne toutes les formes d’excès.

Muda

"Muda" désigne un deuxième type de gaspillage. Tout ce qui coûte inutilement et doit impérativement être éliminé. On peut citer les temps d’attentes, les déplacements redondants les stocks inutiles et même la surproduction.

Mura

"Mura" désigne un troisième type de gaspillage. Toutes les formes d'irrégularités dues le plus souvent à un manque de standard, et plus généralement, tout ce qui est susceptible d'entraver la régularité des flux.

5 S

Les 5S sont les initiales en japonais des cinq opérations de base indispensables pour rationaliser les tâches : Seiri Débarrasser, Seiton Ranger, Seiso Nettoyer, Seiketsu Standardiser, Shitsuke Discipliner & Éduquer. Voir ici les 5S expliqués et commentés

Kaizen

Ce terme désigne ce que l'on pourrait appeler une philosophie de l'amélioration continue. Il s'agit de développer, d'optimiser de perfectionner, bref d'améliorer en continu, sans brusquerie mais toujours dans un mode coopératif. Voir ici le principe du Kaizen.

Les 5 Pourquoi

Les 5 pourquoi est une méthode de résolution des problèmes qui permet de ne pas se contenter de la première cause apparente mais bien de se questionner afin de remonter à la vraie cause initiale. La méthode des 5 Pourquoi est utilisable pour bien des domaines d'activités. Voir aussi Les Outils de résolution de problèmes et de créativité collective

Indicateur performance

Un indicateur de performance, KPI en anglais, est l'instrument clé de toutes démarches d'amélioration. L'indicateur de performance judicieusement choisi en équipe, va servir non seulement à mesurer son avancement sur l'échelle du progrès mais aussi à s'assurer que l'on est dans bonne direction et que l'on a adopter le bon rythme. C'est dire si le processus de choix des indicateurs est une étape primordiale du projet. Bien entendu, il faudra plusieurs KPI pour remplir un tel office. Ils seront regroupés sur un tableau de bord.

Tableau de bord

Le tableau de bord n'est pas qu'un présentoir d'indicateurs et de ratios. Un tableau de bord est structuré afin d'être cohérent et passer ainsi le "sens" de l'information. Un tableau de bord se compose selon des règles précises. Voir ici le dossier complet : Comment réaliser le tableau de bord

Principe

L'objectif étant d'améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et pratiques déjà à la disposition des managers de la production industrielle.

Le Juste à temps, la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts sont ainsi au programme.

Vue sous un angle plus pratique, plus concret, la démarche repose essentiellement sur la résolution active des problèmes récurrent de la production industrielle quel que soit le domaine d'activité.

Ainsi :

• la diminution des stocks
• la lutte contre les gaspillages et la réduction des défauts
• le juste à temps
• la production à flux tirés (Kanban...) et la maîtrise des délais
• la flexibilité et la gestion efficace des compétences
• tout comme la réduction des coûts, sont parties intégrantes de la démarche

Une démarche d'amélioration continue

Si le 6 Sigma est utilisé pour réduire drastiquement la variabilité des processus, le lean, quant à lui, cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus... Bref tout ce qui en théorie peut être qualifié de gaspillage et pénalise les temps de cycle.

PDCA

Bien entendu, ce principe de réorganisation ne s'envisage pas comme un nouveau schéma à plaquer une fois pour toute sur les structures de l'entreprise. Toute la philosophie du lean réside dans le principe fondamental d'amélioration continue. On progresse par étape dans une logique PDCA, en référence la roue de W.E.Demings, Plan, Do, Check, Act.

La réussite du projet repose essentiellement sur la capacité à mesurer précisément le progrès selon les objectifs de performance que l'on s'est fixé.

Les 7 sources de gaspillage selon Taiichi Ōno

Taiichi Ōno est à l'origine du système "Toyota"

• 1) Surproduction

  Produire plus qu'il ne faut pour le client, et créer du stock invendu pour utiliser les ressources ou anticiper les commandes à venir.
  Prendre soin de considérer tous les paramètres pour bien dimensionner la taille des lots.

• 2) Stocks excessifs

  Les stocks sont la plupart du temps les cache-misère des processus de production non optimisés.

• 3) Défauts, retouches et rebuts

  S'efforcer de faire bien du premier coup, soigner les procédures.

• 4) Temps d'attente

  Un processus efficace est nécessairement fluide... Attention aux goulets d'étranglement.

• 5) Transports inutiles

  Optimisation des emplacements des lieux de production.

• 6) Déplacements inutiles

  Rationalisation des mouvements et déplacements.

• 7) Traitements inutiles

  Éviter les travaux inutiles pour la valeur créée.

Et ne pas oublier la huitième source de gaspillage : la sous-utilisation des compétences. C'est une perte sèche autant pour l'entreprise que pour le salarié. C'est une cause majeure de démotivation. Cette source de gaspillage n'est pas toujours la plus aisée à identifier.

La mesure est au coeur de la démarche

Un peu de qualitatif dans vos indicateurs...

Pour mettre de son côté quelques chances de réussite, il particulièrement recommandé de ne pas se contenter de ne mesurer que des grandeurs quantitatives du type réduction des coûts et quantité produite. Une mesure précise de paramètres d'ordre qualitatif, comme le moral et la volonté de participer des acteurs de l'entreprise, sera la meilleure garantie pour un succès durable.
Cet aspect de la question n'est pas toujours envisagé par les experts de la démarche qui se contentent généralement d'imposer la solution, et ne prévoient que de vagues sessions d'informations pompeusement dénommées "accompagnement du changement".

Une démarche globale

Le lean impacte toutes les strates de l'entreprise et nécessite d'ailleurs une totale coopération à tous les niveaux, l'idée du lean management étant d'optimiser durablement la chaîne de valeur. Le Lean Management est donc étroitement lié à la démarche stratégique à moyen et long terme.

Les limites du lean

Avant d'envisager l'implantation du Lean Management, il est préférable d'étudier sérieusement la possibilité d'une démarche réellement coopérative. Si l'on souhaite une issue plus heureuse que les désastreuses radicalisations déshumanisées commises par les apprentis-organisateurs, il est indispensable que chacun puisse, sans contrainte aucune, trouver sa place et son rôle dans la durée.

La dictature du chronomètre

Les organisateurs qui ne raisonnent qu'en chiffres, le chronomètre à la main, et dont le cerveau ne connait pas d'autre opération que la soustraction, appliquent un peu trop à la lettre les principes du management lean les plus radicaux. Il est en effet nécessaire de se focaliser sur chaque étape de la chaîne de valeurs, du départ jusqu'au client final, afin d'identifier les gaspillages de tous types (voir ci-dessus les recommandations de Taiichi Ōno).

L'obstination du gaspillage

Cependant tous les gaspillages, pour un oeil extérieur, n'en sont pas nécessairement un si l'on considère le processus de création de valeur non pas dans sa représentation powerpoint, mais bien dans sa réalité : les femmes, les hommes et la durée...

Les principes du toyotisme bâclés

Enfin, on ne peut mettre en place un système lean, et ce quelque soit le domaine d'intervention, sans se référer aux principes du Toyotisme. Ils sont fondamentaux.
Le principe 13 prônant un principe de décision collective longuement réfléchi et par consensus ainsi que le principe 14 posant les bases d'une organisation apprenante sont généralement oubliés des démarches lean sur le terrain. Ce sont en effet les plus délicats. Ils exigent une réforme culturelle et une remise en cause des hiérarchies traditionnelles. Ces deux principes sont pourtant une des principales clés de la réussite du projet dans la durée.

L'envers du décor de l'auto-contrôle

Si l'auto-contrôle est une manière d'accéder à l'autonomie et à la responsabilisation pleinement assumée en théorie, ce gain de liberté n'est pas sans effet pervers. Il peut se retourner contre les individus eux-même et mettre à mal la cohésion de l'équipe. En effet, la course aux objectifs, le plus souvent motivée par une prime, entraîne biens des comportements peu coopératifs. Dans biens des cas, les individus les plus motivés pour atteindre les objectifs, sont prêts à faire des concessions sur leurs avantages, le temps de travail par exemple. Ils exigent les mêmes efforts de tous ceux qui ont d'autres priorités, d'autres contraintes, et ne sont pas nécessairement aussi motivés. Une ambiance particulièrement délétère règne alors, forte éloignée de l'idée du bonheur de travailler en équipe autonome et responsable.

Le grand oublié : le bien-être au travail

Nous aurions aussi pu citer de nombreux exemples dévoilant la détérioration du bien-être au travail. Si les gains sont rapidement perceptibles, les effets pervers de l'inévitable dégradation du bien-être au travail ne sont ressenties qu'à bien plus long terme.
Lire ici, un premier exemple vécu : Le lean sur le terrain, l'envers du décor.
Voir aussi sur le site de l'ANACT, l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail, les travaux autour des risques du Lean et du Toyotisme.

• Lire notamment l'article suivant : L'impact du lean sur le risque psychosocial vu par un médecin du travail.
• Et surtout le dossier : Les méthodes d’organisation du travail : le Lean en question.
• Voir aussi le site Les risques organisationnels du Lean Management sur la santé au travail.

Une bonne entreprise se doit de conjuguer profit et bien-être des salariés

Ça ne se fait pas tout seul. Les théories de Milton Friedman invitant les dirigeants à ne se préoccuper que de la maximisation du profit comme unique morale de l'entreprise a fini par faire des petits. Bien des concepteurs de système de Lean Management ne se sentent guère concernés par cette exigence et déclinent donc les principes du Toyotisme dans une dimension unique : l'accroissement du profit.

La sous-traitance, la principale victime des réorganisations sauvages

Les sous-traitants subissent d'une manière encore plus violentes ces réorganisations conduites tambour battant sans tenir compte du bien-être social.

Annie Thébaud-Mony sociologue est l'auteur d'un ouvrage publié à "La Découverte" :

Travailler peut nuire gravement à votre santé
Ce livre est le fruit d'un long travail de terrain dans le monde de la sous traitance.
L'auteure précise : "Les choix d'organisation du travail relèvent des "décideurs" et "managers", à qui incombe la responsabilité d'abaisser constamment les coûts et qui sous-traitent le travail et ses risques. En bout de cascade de la sous-traitance, les figures de l'intérimaire et de tous les travailleurs "invisibles", en France ou ailleurs, témoignent d'un retour à l'insécurité et à l'indignité : à des formes modernes de servitude."

Standardisation : on ne résout pas tout avec des règles et des procédures...

Ce n'est pas la justesse des procédures et des règles établies qui assurent le bon fonctionnement d'une entreprise, quels que soient sa taille et son secteur d'activité. Non, une entreprise fonctionne bien essentiellement grâce à la prise d'initiative silencieuse des salariés et de la qualité du tissus relationnel que chacun d'entre-eux entretient au delà des définitions de fonctions et de l'organigramme.

À ce sujet, voir aussi

• La méthode Six Sigma en pratique
  Cette étude consacrée à la démarche Six Sigma est essentiellement destinée aux managers souhaitant disposer rapidement d'une connaissance suffisante afin d'être en mesure de juger à sa juste valeur la pertinence de la méthode. La première partie de cet article est un rapide digest introductif suivi du développement de chacun des points clés de la méthode. Voyons tout cela.
• Le Management des processus en pratique
  Depuis déjà bien des années, et ce bien avant l'engouement francophone pour le Lean Management, l'optimisation des processus de l'entreprise se résume à l'élimination systématique du supposé gras excédentaire sensé pénaliser la valeur ajoutée. Il n'est que temps de réfréner les plus extrémistes pour prendre le temps de s'attarder sur le métier et sa pratique. Il serait en effet dommageable de sectionner un nerf essentiel en taillant dans le supposé gras de l'organisation sans prendre les précautions de rigueur. Voyons un exemple concret pour mieux comprendre cette importante problématique.
• Le Lean Six Sigma
  Le Lean Six Sigma est, comme son nom l'indique, une démarche combinant la méthode lean management et la méthode six sigma. Le but n'est autre que de parvenir à cumuler les avantages des deux méthodes pour une amélioration optimale des processus. Voyons le principe, la conduite du projet et son application dans le monde des services. En effet, la démarche n'est pas uniquement utilisable dans le secteur économique de la production industrielle, berceau des deux méthodes d'origine.
• Mesurer la performance industrielle
  Concevoir le tableau de bord du lean. Comment mesurer la performance industrielle ? Exemple pratique et les principes de la production industrielle expliqués. Par définition, le principe de mesure de la performance se doit d'être en phase avec les spécificités de la production industrielle. Voyons comment construire un tableau de bord de pilotage et de progrès et passons en revue les principes de la gestion de production industrielle 1) Tableau de bord, 2) Gestion de production, 3) Juste à Temps, 4) MES, 5) Industrie 4.0

Ressources web

• lean.org Lean Enterprise Institute
• leanuk.org The Lean Enterprise Academy
• anact.fr l'Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail

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Un premier retour historique

La citation en exergue de cet article est extraite de l'excellent ouvrage d'Auguste Detoeuf, propos d'O.L. Barenton, confiseur, Éditions Eyrolles.
Cet ouvrage plein d'esprit, dans la meilleure tradition française, nous livre les réflexions, sous forme d'aphorismes, d'un industriel obligé de se convertir dans la confiserie au lendemain de la Grande Guerre.
Paradoxes sur l'argent et le pouvoir, propos humoristiques sur l'économie politique, l'industrie, la nature humaine, le fonctionnement des entreprises. Ce classique des années trente connaît toujours un succès sans ombre, il s'impose dans une bibliothèque digne de ce nom (disponible chez Amazon.fr )

Il est d'ailleurs intéressant de rapprocher cette citation qui date tout de même de 1930 de celle-ci :

L'homme peut s'adapter à des situations nouvelles.
Or, la capacité d'adaptation ne dépendra pas seulement de l'expérience passée mais aussi de la largeur de vue. C'est même ce qui distingue l'homme de la machine. La machine travaille avec plus d'exactitude que l'homme, mais au contraire de celui-ci, elle est incapable de s'adapter à un genre de travail différent. Il faut jeter la ferraille et la remplacer par une autre. Mais personne ne songe à renvoyer les ouvriers parce que l'on a décidé d'adopter un outil nouveau ou une nouvelle méthode de travail.
L. Chambonnaud : « Les affaires et le personnel » Dunod 1918.

Ouvrages de référence

› Un ouvrage de référence pour bien comprendre le lean, Ce livre adopte une démarche didactique, il est tout à fait adéquat pour bien comprendre les fondamentaux et les principes généraux de la méthode :

Le management Lean
Michael Ballé, Godefroy Beauvallet
Pearson Expert 2ème édition actualisée
234 pages
21 Euros Dispo :
› www.amazon.fr & Format Kindle

› Cet ouvrage est la traduction du Best Seller "The Lean Strategy", illustré d'exemples il est bien utile pour comprendre les principes généraux de la méthode :

La stratégie Lean
Créer un avantage compétitif, libérer l'innovation, assurer une croissance durable en développant les personnes
Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize
Eyrolles Édition 2018
350 pages
Dispo :
› www.amazon.fr & Format Kindle

› Un ouvrage de référence écrit par le fondateur du Lean Enterprise Institute et le fondateur du Lean Enterprise Academy :

Système Lean
Penser l'entreprise au plus juste
James Womack, Daniel Jones
Pearson Education 2ème édition
464 pages
Dispo :
› www.amazon.fr & Format Kindle

› Et pour ne pas rêver trop fort à trop idéaliser le Lean et le système Toyota et foncer tête baissée, lire et relire l'excellent "Toyota l'usine du désespoir" de Satoshi Kamata, un témoignage précis et détaillé vue de l'intérieur des usines Toyota, bien loin du marketing et de la légende officielle :

Toyota
L'usine du désespoir
Satoshi Kamata
Demopolis
258 pages
Dispo :
› www.amazon.fr

› Les 14 principes du Toyotisme expliqués. Il est indispensable de les connaître si l'on souhaite bien évaluer les enjeux de la démarche :

Le modèle Toyota
14 principes qui feront la réussite de votre entreprise
Jeffrey Liker
Pearson Education Édition 2018
392 pages
Dispo :
› www.amazon.fr & Format Kindle

Pilotez donc au lieu de contrôler !

› Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée.

Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Pour acheter ce livre :

   

• Consultez la fiche technique

Un second retour historique

Finissons avec une petite perle, pas récente mais un véritable bijou. Un livre intéressant pour tous ceux qui s'imaginent encore aujourd'hui que les marchés ont une capacité infinie d'absorption. Les techniques marketing pour pousser à la consommation et donc "digérer" la croissance continue de la production, étaient déjà bien présentes en... 1880!

Le droit à la paresse

"Si les crise industrielles suivent les périodes de surproduction aussi fatalement que la nuit le jour, traînant après elle le chômage forcé et la misère sans issue, elles amènent aussi la banqueroute inexorable.
Tant que le fabricant a du crédit, il lâche la bride à la rage du travail, il emprunte et emprunte encore pour fournir la matière première aux ouvriers.
Il fait produire, sans réfléchir que le marché s'engorge et que, si ses marchandises n'arrivent pas à la vente, ses billets viendront à l'échéance."
Le droit à la paresse. Paul Lafargue

Paul Lafargue, gendre de Karl Marx au civil, écrivait ce court (et excellentissime) essai en 1880.
Cet écrit est une réflexion de fond sur le rôle du travail dans la société, comment en ajuster au mieux la nécessité en respect des besoins et droits fondamentaux de tout un chacun. Un regard acéré et analytique des principes de fonctionnement de la société industrielle.

Un second extrait pour la bonne bouche :
"Le grand problème de la production capitaliste n'est plus de trouver des producteurs et de décupler leurs forces, mais de découvrir des consommateurs, d'exciter leurs appétits et de leur créer des besoins factices."

Le droit à la paresse
Paul Lafargue
Éditions Allia
52 pages
Dispo :
› www.amazon.fr

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