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Comment devenir un manager stratège

20 février 2020  Par   Partagez

Management et stratégie

Dans un contexte pour le moins bouleversé, il est prudent de se livrer à un exercice de stratégie appliquée afin d'anticiper un tant soit peu le devenir collectif et opter ainsi pour une orientation qui garantie une création de valeurs durable. C'est en cela que tout manager se doit d'être un stratège afin de sélectionner, de lancer et de conduire les projets qui garantissent un progrès continu selon l'orientation choisie.

Serons-nous capables de choisir les éléments de la technologie qui améliorent la qualité de la vie et d’éviter ceux qui la détériorent ? David Baltimore

Comment devenir un bon manager stratège en 10 étapes

Connaissez-vous des responsables, qui encore aujourd'hui, n'ont aucune idée de la conduite d'un projet, technologique de surcroît ? Moi j'en connais. Malheureusement pour les entreprises et unités qu'ils dirigent. Voyons ci-après 10 étapes pour mieux saisir le rôle du manager dans la dimension management de projet, qui correspond en fait à la phase active du processus stratégique : le déploiement.

Déployer la stratégie c'est manager les projets clés

Vue sous un autre angle, on peut aussi écrire que la quête de l’amélioration de la performance est aussi un enchaînement de projets réussis. La maîtrise des projets complexes est une qualité essentielle du management de la performance et donc d'un déploiement stratégique correctement conduit.

  • 1. "Piloter" la performance dans une logique de développement durable

    L’amélioration de la performance s’inscrit dans une démarche globale de développement durable. Ne pas prendre la question à la légère. Le greenwashing et autres artifices cosmétiques n’abuseront pas plus longtemps partenaires, clients et public...

    L’image du coureur automobile n’est pas la plus adéquate pour illustrer le thème développé sous le verbe “Piloter”. Mettre en œuvre des moyens démentiels pour faire tourner le plus vite possible des bolides qui de toute façon termineront la course au point de départ n’est pas une performance à la date du développement durable.
    En conservant l’analogie de l’automobile, “Piloter” sera plutôt considéré selon l’optique de préservation des ressources rares et épuisables. Supprimons la prime offerte au plus rapide et apprenons à reconnaître ceux qui vont le plus loin...

  • 2. Préparez-vous à vivre une vie de projets

    La maîtrise de la conduite de projets complexes est une pièce maîtresse de la panoplie du manager de la performance. Depuis déjà trois bonnes décennies, bien peu de cadres d’entreprise voient leur vie professionnelle se dérouler sans heurt aucun, selon un continuum linéaire. Une vie professionnelle type ressemble de plus en plus à un enchaînement de projets. La progression de chacun dans l’échelle sociale est désormais liée à la capacité à accomplir des tâches toujours plus complexes et plus risquées. Chaque réussite de projet, toujours riche d'expérience, renforce la capacité de rebond. Autant exceller dans l’exercice de cet office.

Des projets d'entreprise nécessairement technologiques

La technologie n'est plus, depuis longtemps déjà, une science à part, un chapitre annexe réservé aux seuls spécialistes que l'on serait contraint de plus ou moins bonne grâce d'intégrer. Au contraire, depuis déjà plus de vingt ans les technologies de l’information et de la communication comme on les dénommait encore récemment ont profondément révolutionné les usages et la manière de créer de la richesse.

Les technologies ouvrent la voie à de nouveaux processus créateurs de valeurs inconcevables précédemment. Il est du rôle de tout manager de bien comprendre lesdites technologies afin d’assurer une intégration optimale en accord avec les attentes des femmes et des hommes de l'organisation, autrement dit les créateurs de valeur. Il s'agit désormais de bâtir une stratégie intégratrice desdites technologies et de lancer les projets adéquats.

  • 3. Évaluez les enjeux de la gouvernance des systèmes d'information

    Les normes et référentiels de cadrage sont bien pratiques pour centrer l’action tout en fixant des ridelles au projet. Mais il est hautement recommandé de ne pas se reposer sur ses règles établies et oublier les réalités du terrain avant d’entreprendre une réforme d’ampleur globale et normalisatrice. L’entreprise est en effet un foyer de complexité que renforce l’essor exponentiel des technologies.

    La solution : La gouvernance, oui bien sûr !
    Mais quelle gouvernance ? La gouvernance semble être le remède universel.
    Que ce soit pour régler les problèmes de l’entreprise ou de la planète, l’appel incantatoire à la mise en place d’une gouvernance est toujours suffisant pour conclure la polémique du moment.

    Les experts en technologies n’ont bien sûr pas loupé le coche en invitant à la mise en œuvre de la IT Governance ou Gouvernance des Systèmes d’Information. Cela dit, c’est bien d’une réforme généralisée des processus des modes de décision dont nous avons le besoin le plus urgent.

  • 4. Prenez l’habitude d’apprécier le retour sur investissement de tous les projets en portefeuille

    Quel que soit le projet lancé, le manager de la performance ne manquera pas d’évaluer le Retour sur Investissement (ROI) attendu. Mais attention, le ROI ne s’exprime pas nécessairement en unités sonnantes et trébuchantes...

    On peut raconter tout ce que l’on veut à propos de la réussite des projets, mais il n’existe qu’un seul juge de paix, qu’une raison d’être aux investissements de toute nature, c’est bien le ROI, le Retour sur Investissement.
    Malheureusement, il a mal vieilli.
    Calculé à partir d’équations simplistes, fondées sur des principes du début du 20e siècle, il est bien mal adapté aux technologies de l’information. Ne serait-il pas temps de le remettre à jour ?

  • 5. Les technologies ont changé, leur usage aussi, adoptez donc de nouveaux modes de conception...

    La mise en œuvre des technologies de l’information actuelles se satisfait fort peu des méthodes classiques. Il n’est que temps de placer l’utilisateur au centre des préoccupations.

    Les technologies de l’information actuelles plongent leurs racines dans l’informatique à papa, celle qui servait à automatiser et à rationaliser les flux, celle que Robert Solow, prix Nobel d’économie 1987, ne voyait pas dans les gains de productivité. Désormais, il ne devrait plus s’agir de remplacer l’humain, mais bien de l’assister du mieux possible dans la gestion de l’information. Il serait bon de réformer sans attendre les modes de conception. L’exemple de la BI, Business Intelligence, est assez significatif du travail restant à accomplir.

Pour réussir un projet stratégique, préoccupez-vous de la conduite du changement

Qui dit projet, dit changement. La question de l'accompagnement du changement est une préoccupation de premier ordre. À juste titre. Le projet ne doit pas rester uniquement un destructeur de repères.

  • 6. Assurez un pilotage efficace du changement

    Le manager de la performance connaît la recette de la réussite des projets : c’est pour cela qu’il consacre toujours le temps, l’énergie et exige les budgets nécessaires pour un accompagnement du changement digne de ce nom.

    Un projet n'est pas un. Il est multifacettes. Chacun le regarde avec les yeux de sa profession, chacun le regarde avec les yeux de son ambition. Accompagner le changement c'est prendre en compte l'aspect multiforme du projet.

  • 7. Jouez la confiance et sachez reconnaître les profiteurs.

    Gagner la confiance c’est aussi ne pas nier l’existence des pratiques déviantes comme les abus de pouvoir et de position.

    La qualité de l’accompagnement est étroitement liée à la notion de respect et de reconnaissance. L’exploitation des plus fragiles n’est pas une pratique attachée au passé. Il se trouve toujours des profiteurs pour exploiter sans vergogne l’offre pléthorique de travailleurs en quête d’emploi. C’est aussi ainsi que fonctionnent les marchés.

  • 8. Sachez choisir les bons consultants

    Les consultants ne sont pas interchangeables. Lors du choix d’un consultant externe, il est hautement conseillé de ne pas se limiter à l’évaluation des compétences et expériences et d’identifier le type précis de service de consulting susceptible d’être apporté.

    Le consultant externe est aussi un moyen bien pratique pour faciliter la mutation. Expérimenté, non impliqué dans “l’histoire” de l’organisation, le consultant est un bon observateur pour anticiper les points de blocages. Encore faut-il le choisir avec soin et ne pas toujours l’utiliser comme caution : “Ce n’est pas nous, c’est le consultant”

  • 9. Devenez un bon formateur

    Le manager de la performance accompli est aussi un formateur averti. Il sait pertinemment que plutôt que des concepts c’est bien le sens qu’il s’agit de transmettre.

    La formation est un pilier essentiel de l’accompagnement. Malheureusement, c’est aussi le parent pauvre. Les budgets sont difficiles à débloquer et les entreprises délèguent rarement les meilleurs éléments pour assurer les formations ou formations-action utilisateurs.
    Pourtant il s’agit de faire passer le "sens" de la connaissance et non de répéter mécaniquement des propos formatés. Seul un formateur expérimenté et passionné peut communiquer un enseignement suffisamment riche pour que chacun puisse se l'approprier et le mettre en perspective avec sa propre connaissance, sa propre "histoire".

  • 10. Assurez des réunions de travail productives

    Savoir conduire une réunion de travail productive est un des rôles de base du manager de la performance. La réunion est en effet un moment clé. Celui où l’on peut arrêter le cours du temps afin de se livrer à de profitables exercices de prospective, d’évaluer en commun les alternatives et de prendre les décisions tout en préparant la prochaine rencontre.

    Une réunion de travail est réussie lorsque chacun des participants se situe parfaitement au sein de l’assemblée, autant en fonction des thèmes traités que des autres participants. C’est un préalable fondamental pour une prise de décision collective et concertée.

Ce texte est extrait de l'ouvrage "Perfonomique", disponible en accès libre et gratuit, voir la bibliographie ci-dessous

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Dans cet ouvrage, le rôle du manager est structuré selon les huit verbes d'action majeurs. Chacun de ses verbes est placé sous l’éclairage plus ou moins diffus des trois facteurs d’influence : le bon sens, le respect d’autrui et le principe de mesure de la performance.
32 recommandations de terrain jalonnent le parcours du lecteur. Chaque recommandation, fruit de la pratique, est illustrée d’un récit, d’une expérience vécue. Ces récits sont les vecteurs du sens.
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