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Management de la performance et Innovation en entreprise

Mise à jour le 10 mars 2022  Par   Partagez

La manière dont vous mesurez la performance dans l'entreprise conditionne non seulement le principe de management, mais aussi les capacités d'innovation des salariés. En effet, si vous ne mesurez que pour contrôler, vous pratiquez alors un management à tendance coercitif. L'esprit d'innovation dans l'entreprise est alors proche du zéro Kelvin. En revanche, si vous mesurez pour faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes, vous pratiquez plutôt un management collaboratif, et là l'esprit d'innovation peut se développer. Voyons tout cela…

La mesure de la performance conditionne le management pratiqué

En effet, si pour vous la mesure de la performance est un moyen de contrôle des salariés, il n'y a pas de secret, vous pratiquerez le même type de management que vos aînés, un management fondé sur la carotte et le bâton avec des objectifs productivistes imposés par la direction.
En revanche, si vous avez parfaitement compris que le rôle crucial de la mesure de la performance n'était autre que d'être le moteur de l'amélioration autant personnelle qu'organisationnelle, vous pourrez alors pratiquer un management plus collaboratif encourageant chacun à se dépasser.

La mesure de la performance conditionne l'innovation en entreprise

Avec un management fondé sur le contrôle systématisé et des objectifs productivistes imposés, il ne faut pas trop s'attendre à ce que les salariés se lancent dans des initiatives. Ils ne vont surtout pas prendre le risque de se faire taper sur les doigts. Avec une telle organisation, chacun accomplit la tâche qui lui est assignée. Il ne fera pas d'efforts pour chercher des pistes salutaires d'amélioration, de progrès et d'innovation.

Management de la performance et innovation

  • 1. On résiste à la loi du chiffre

    Ce phénomène de mesure comme contrôle est particulièrement amplifié aujourd'hui avec ce culte généralisé voué aux "chiffres". On mesure tout et tout le monde, on note tout et tout le monde. L'avènement du numérique, simplificateur des procédures et des échanges, est aussi détourné de sa finalité pour accroître encore le principe de contrôle.

  • 2. On se débarrasse du principe de management contre-productif

    Dans un contexte économique hyper concurrentiel, il s'agit au contraire de libérer l'initiative, et donc de pleinement déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes, en fait à tous ceux qui agissent au premier plan dans le processus de création de valeurs.
  • 3. On s'efforce de répartir les centres de décision

    Répartir le pouvoir de décision, c'est d'ailleurs l'unique moyen de réagir, voire de pro-agir dans un univers complexe et incertain. C'est sur le terrain que l'on collecte l'information, et c'est aussi sur le terrain que l'action est possible.

    Si les centres de décision sont trop haut perchés dans la hiérarchie, être contraint de remonter l'information au fil des reportings dénature ladite information, et c'est une perte de temps. Bien des décisions gagnent à être prises directement et rapidement sur le terrain.

La clé de l'innovation en entreprise, c'est la confiance

Bien évidemment, déléguer la prise de décision opérationnelle et laisser donc "carte blanche" aux acteurs de terrain et aux équipes autonomes, c'est leur faire confiance. Et quand la confiance n'existe pas, on parle de méfiance et on contrôle systématiquement tout.

La confiance, c'est la clé de la réussite de l'entreprise collaborative et toutes ses variantes, qu'il s'agisse d'holocratie ou d'entreprise "libérée". Le principe de confiance est évidement immédiatement perceptible dans le mode de mesure de la performance.

Mesure-t-on la performance pour contrôler, ou mesure-t-on la performance pour faciliter la prise de décision sur le terrain ?

Toute la question est là !

Mais alors, comment faire ?

La démarche SOCRIDE développe justement les 7 étapes pour parvenir à une décision en équipe pleinement assumée par chacun des membres. Mais poursuivons avec les conséquences dramatiques du manque de confiance pour le pilotage de la performance.

Les 3 dérives du management type : contrôle systématisé

Il y a intérêt à connaître toutes ces dérives si l'on souhaite bâtir un système de mesure de la performance efficace, c'est-à-dire qui dynamise la confiance, favorise la prise de décision sur le terrain et en équipe, et donc solutionne la question de l'entreprise collaborative.

Elles constituent en effet autant de pièges qui mettent en péril l'issue du projet. C'est le thème de la première partie de l'ouvrage de référence présenté ci-dessous : Les Tableaux de bord du Manager Innovant.

  • 1) S'imaginer que tout mesurer, c'est tout connaître

    La première erreur, c'est de s'imaginer qu'il suffit de mesurer un maximum de grandeurs pour tout connaître. Déjà, on ne pourra jamais être exhaustif, ensuite la mesure ne représente qu'une seule dimension d'une grandeur.

    La mesure doit donc être orientée selon la stratégie et les objectifs déclinés sur le terrain afin de mesurer la bonne dimension, celle qui incitera à prendre les bonnes décisions, c'est-à-dire celles qui servent les objectifs de performance.

  • 2) Négliger le processus de choix des indicateurs de performance

    Si l'on n'a pas bien saisi le rôle de la mesure, on ne comprendra pas plus le rôle fondamental de l'indicateur de la performance dans l'accomplissement de la stratégie poursuivie.

    Un indicateur de performance donne un éclairage de la marche vers le progrès selon la stratégie choisie. Tous les supposés indicateurs sélectionnés et affichés sur les tableaux de bord de pilotage, sans dérouler le processus correctement, donnent une vision totalement fausse du progrès. Ils sont au mieux inutiles et au pire contre-productifs.

  • 3) Laisser s'exprimer les falsificateurs et autres profiteurs du système

    Enfin, les plus malins, eux, ont bien compris qu'il était inutile de lutter, et qu'il suffisait de donner bonne figure à ses résultats. Sans fausser l'information, on peut très facilement en pervertir la présentation de manière à attirer les éloges sur sa performance.

    Il existe, en effet, de bien nombreuses façons de fausser les présentations graphiques afin qu'elles soient à l'honneur du manager, même s'il affiche des résultats particulièrement médiocres. C'est un art et il y a tout intérêt à le connaître.

Ressources web

À ce sujet, voir aussi

  • Management de la performance et confiance
    Nul besoin de disserter durant des heures. Sans une véritable relation de confiance à toutes les strates, l'entreprise est plutôt mal barrée, sans jeu de mots ! On voudrait qu'elle soit proactive et responsable. Pour cela, encore faut-il que la confiance entre la direction et l'ensemble des acteurs de l'entreprise, ceux qui créent la valeur en fait, ne se résume pas à un slogan ! C'est seulement une fois celle-ci acquise, que l'on pourra alors définir des indicateurs de performance qui orientent les actions dans le sens de la démarche de progrès.
  • Comment manager l'innovation ?
    Le développement de l'esprit d'innovation en entreprise ne se fera pas sans adopter de nouveaux modèles de management dynamisant autant la flexibilité que la réactivité. Ces nouveaux modèles sont fondés sur la liberté d'initiative et une délégation étendue du pouvoir de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes opérationnelles.
  • Une entreprise libérée n'est pas une coopérative
    Toute entreprise, quel que soit son secteur d'activité, se doit de réaliser un profit si elle veut perdurer. La question est de savoir « comment » et « pour qui » on réalise ce profit. L'entreprise « dite libérée » semble réfléchir à la question du « comment » on réalise le profit. En redéfinissant notamment la notion de propriété et de répartition du pouvoir, la coopérative va plus avant et répond aussi à la question de « pour qui » on réalise le profit.
  • Vite, l'autogestion !
    L'autogestion est le modèle d'organisation d'entreprise le mieux adapté au contexte actuel, hyper-concurrentiel aux changements rapides et brutaux. La coopérative telle que la SCOP est bien entendu la structure idéale pour passer au stade de l'entreprise adulte et donc autogérée. Voyons tout cela avec quelques exemples et des références bibliographiques.

À lire…

1. Toutes ces dérives sont expliquées et illustrées au cours de la première partie de l'ouvrage de référence présenté ci-dessous. Les connaître permet justement de les éviter pour dérouler correctement le processus de construction du système de pilotage et d'aide à la décision de l'entreprise.

2. Ensuite, la deuxième partie développe et illustre le processus en 7 étapes.

3. Enfin, la troisième partie présente un crible pour sélectionner au mieux le système de pilotage selon la structure organisationnelle de l'entreprise et le mode de management pratiqué.

Cet ouvrage est la synthèse de 25 années de pratique de la mesure de la performance et de l'aide à la décision en entreprise, en France et à l'Étranger, pour des PME et des organisations plus conséquentes.

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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