Vite, l'autogestion !

27 aout 2018 Par   Partagez

Dans un contexte hyper-concurrentiel aux changements rapides et brutaux, l'autogestion est le modèle d'organisation d'entreprise le mieux adapté. La coopérative telle que la SCOP est bien entendu la structure idéale pour passer au stade de l'entreprise adulte et donc autogérée. Voyons tout cela avec quelques exemples et des références bibliographiques.

L'autogestion à l'épreuve du réel

coopérative et coopérationIl n'y a pas de secret. Dans un monde hyper-concurrentiel aux changements rapides, l'entreprise actuelle se doit d'être toujours en phase avec les attentes des clients et de la société. C'est ainsi qu'elle sera durablement profitable.

Pour y parvenir elle ne peut que compter sur le talent des femmes et des hommes de l'entreprise dont le management a eu l'intelligence de rendre plus autonomes, en leurs accordant une large délégation de la prise de décision afin qu'ils coopèrent et agissent et réagissent au mieux face aux menaces et aux opportunités.

De surcroît, c'est justement en évoluant dans ce sens que l'entreprise répond aux aspirations d'émancipation et de participation des salariés. C'est donc une stratégie organisationnelle que l'on peut qualifier de gagnante-gagnante étant donnée qu'elle satisfait autant les ambitions de profits durables que les souhaits de responsabilisation pleinement assumé des salariés.

Une vision idyllique de l'entreprise ? Non, il s'agit simplement d'un principe d'autogestion mis en application. Autrement dit, il faut passer à l'autogestion sans tarder. C'est un impératif.

Mais qu'est-ce donc que l'Autogestion ?

L'autogestion c'est le principe fondamental des coopératives. Pour faire vite, dans une coopérative, l'entreprise appartient majoritairement aux salariés qui y travaillent. Ils disposent donc de la majorité des droits de vote.

Les employés de la coopérative prennent ensemble les décisions d'orientation selon le principe démocratique : un individu = une voix.
Qu'il soit technicien de surface, ou cadre exécutif ils ont tous le même droit de vote. De plus, le dirigeant est élu par les salariés. Bref, c'est dans ce cadre précis que s'exprime l'autogestion.

Et l'entreprise libérée alors ?

L'entreprise libérée et toutes les variantes de l'holacratie cherchent aussi à développer l'autonomie des salariés en réduisant le nombre d'échelons de la pyramide du management de l'entreprise.

Mais elles ne réforment qu'a la marge les notions de pouvoir et se gardent d'aborder pas la question de la propriété. Nous sommes très loin de la coopérative qui reste le modèle idéal à suivre pour une entreprise pleinement responsable.

Les Scops ne bénéficient pas de la publicité des médias. Pourtant et heureusement elles se développent dans la plupart des secteurs d'activité, et leur nombre est toujours en augmentation. De surcroît elles bénéficient d'un taux de survie dans la durée très nettement supérieur à la moyenne des entreprises.

Malheureusement, les coopératives sont encore une exception dans le tissus économique de notre pays. Aussi, étant donné que l'autogestion est le modèle organisationnelle le mieux adapté comme nous l'avons dit en introduction, intéressons-nous au moyen de s'en rapprocher en réformant les entreprises au management plus traditionnel malgré les limites déjà évoquées.

Allons plus avant

Plutôt que de citer les traditionnels ouvrages de référence à succès tels que "L'entreprise libérée de Isaac Getz" ou "l'entreprise du bonheur de Tony Hsieh" qui décrivent un mode merveilleux où, les problèmes et les tensions n'existent pas, je vais vous recommander deux autres livres qui eux s'ancrent bien plus dans le concret.
  • Le premier, "HOW" signé Dov Seidman, un succès aux états unis et traduit chez Dunod est malheursuement passé un peu incognito dans le monde du livre de management. Dans ce livre l'auteur travaille l'idée du "comment se comporter" pour passer du « commander et contrôler » au « connecter et collaborer ».
  • Le second, "Turn the ship around !" signé David Marquet n'est pas traduit en français. (mais bon, si on s'intéresse au management, il faut accepter de faire l'effort de lire l'anglais, bien peu de bons livres écrits dans la langue de Shakespeare sont traduits dans celle d'Hugo). Dans ce second livre, l'auteur développe et explique une technique pour révolutionner le management et la prise de décision au coeur d'un sous-marin moderne, où chacun des membres est un expert de son métier, exactement le contexte de l'entreprise actuelle.
  • Enfin on poursuivra avec Eroski, un exemple de coopérative particulièrement mahousse, un ténor hispanique de la grande distribution de proximité.

Management de la performance et autogestion

Il est prudent de bien prendre en compte les conditions de réalisation de l'autogestion que ce soit dans le cadre classique de la SCOP ou dans celui d'une initiative d'innovation managériale. La manière dont vous manager la performance conditionne la faisabilité de l'autogestion.

Il s'agit en effet de répartir la prise de décision au plus près du terrain et cela ne se fait pas en se contentant de déclaration. C'est tout le principe de management de la performance qu'il s'agit de réformer et c'est le sujet de l'ouvrage "Les Tableaux de Bord du Manager Innovant" présenté ci-après qui synthétise vingt-cinq années de pratique de la conception de système de mesure de la performance et d'aide à la décision réparti, en France comme à l'étranger.

Comment Piloter l'Entreprise Pro-active et Responsable ?

En un contexte hyper-concurrentiel, il n'est que temps de remplacer le réflexe archaïque de contrôle centralisé par un principe de prise de décision répartie auprès des managers de terrain, là où l'information est disponible, là où l'action est possible.
Encore faut-il que chaque manager et équipe autonome disposent d'un tableau de bord de pilotage adapté, et c'est là l'objet de ce livre.

Les Tableaux de Bord du Manager Innovant Lire la fiche, extrait et commentairesLes Tableaux de Bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Auteur : Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Date de publication : 12 avril 2018

Une démarche en 7 étapes pour déléguer la prise de décision auprès des managers de terrain et des équipes autonomes tout en assurant la cohérence globale du pilotage.
Lire la fiche détaillée  »»»
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Revenir à la question du Comment travaillons nous

HOW de Dov Seidman (Dunod)
Dans un monde hyperconnecté et hypertransparent tel le notre aujourd'hui, il n'est guère concevable d'envisager une quelconque réussite durable sans une profonde réforme des modes de pensées économiques et managériaux.

Les problèmes sont bien trop complexes pour être résolus en persistant à conserver les principes de l'entreprise du XXème siècle.
Fondées sur le modèle de la forteresse, les entreprises n'ont foi que dans l'individualisme et la continuelle compétition. Ceux qui gagnent aujourd'hui et gagneront demain ont déjà révisé en profondeur leur éthique. Ils se posent clairement la question du comment Non pas le « comment faire » qui succède au « quoi faire ». Avec ce type de raisonnement, nous resterions dans le schéma classique. Il s'agit là du « comment se comporter » Quelle est la meilleure manière de se comporter vis à vis de ses clients, de ses employés de ses partenaires ou de ses concurrents ?

Analyse

C'est le thème que développe Dov Seidman dans cet ouvrage « How » publié aux Editions Dunod ce mois-ci. Pour l'auteur, cette question éthique est le point de départ de toute démarche visant comme objectif ultime une réussite durable. Il est inutile d'appâter ses employés avec des carottes ou de les menacer du bâton. La classique méthode tout comme l'impossible recherche de la motivation ont montré leurs limites.
Il faut raisonner en termes de valeurs et passer du « commander et contrôler » au « connecter et collaborer ».

Pour atteindre ce nouveau concept du COMMENT, il faut s'interroger sur la raison pour laquelle nous travaillons.
"Je pense que cela tient à la différence entre le fait de faire une chose pour réussir et celui de le faire et de réussir. » (extrait)
Deux maçons travaillent sur le chantier d'une cathédrale. Le premier, quand on lui demande ce qu'il fait, répond : « Je pose des pierres. », le second « Je construis une cathédrale ». Certains se considèrent comme des poseurs de pierres, d'autres construisent des cathédrales. (extrait)
L'auteur rappelle en prologue cette petite histoire plus très originale mais qui exprime bien l'idée du livre.
Une fois les valeurs établies, on peut alors réfléchir à la conception de la stratégie et la décliner en étant bien imprégné de l'importance du comportement, de l'essence du « Comment ». La compétition concurrentielle a montré ses limites. C'est bien un autre type de contact qu'il faut offrir à ses clients, fondé sur la confiance et la transparence.

La thèse n'est pas évidente à exprimer et à démontrer. Comment expliquer qu'il vaut mieux favoriser la confiance que la défiance, l'entraide que l'égoïsme sans passer pour un bisounours ?
L'auteur s'en sort pourtant haut la main. Le livre est bien structuré et bien écrit.
Dov Seidman expose clairement sa thèse et s'appuie sur de nombreux exemples concrets, des références aux expériences de terrains et aux études économiques, sociologiques et psychologiques pour la démontrer.

Et naturellement (à mon point de vue j'entends), l'auteur conclut sur l'autogestion comme seule structure de gouvernance à même d'assurer un management par les valeurs, en mesure d'intégrer les spécificités et les conditions de réussite du « Comment » développées au fil de cet ouvrage.
« Les cultures autogestionnaires fonctionnent sur la base des valeurs et des principes qui constituent la source de l'inspiration. Quand on agit en fonction d'eux, on croit en ce que l'on fait et on trouve un sens profond à l'effort. » (extrait)
Et là, le soufflé retombe et c'est dommage.
L'auteur ne va pas assez loin. L'autogestion fonctionne sur un principe d'égalité, de partage total de la propriété et de vraie démocratie. Les salariés d'une autogestion sont collectivement les propriétaires de l'entreprise, et les décisions d'orientation sont votées démocratiquement.
Les exemples proposés dans ce chapitre sont plus de l'ordre de l'empowerment des salariés et des équipes autonomes un peu dans la dynamique de l'entreprise polycellulaire comme la décrivait Hubert Landier dès les années 80 et du management par les valeurs comme le suggéraient des auteurs comme Kenneth Blanchard dans les années 90.
C'est une approche intéressante mais bien insuffisante pour mettre en oeuvre les principes pourtant bien expliqués au fil du livre.
Le traducteur a vu juste, c'est bien l'autogestion qui permet de remplir le contrat. Mais l'inévitable couplet sur le leadership visionnaire, mobilisateur et charismatique à la fin du livre est en totale contradiction avec les bases d'une autogestion à part entière(1).

Mis à part ce bémol final, la démonstration constituant le corps de l'ouvrage est riche d'enseignement et mérite tout l'intérêt du lecteur. C'est effectivement un livre à ne pas manquer.


How
ou comment le comportement devient la clé du succès en affaires

Préface de Bill Clinton
DUNOD
384 pages, 27,55 Euros
Collection : Stratégies et Management

En stock sur Amazon.fr

L'art et la manière de bâtir une vraie coopération

Turn the ship around ! « A True Story of Turning Followers into Leaders » de David Marquet

Turn the ship around ! *****

Le thème

Une démarche expliquée pas à pas "d'empowerment" pour une meilleure coopération d'une équipe technique composée de spécialistes en un environnement particulièrement difficile.

La thèse

Un délégation massive du pouvoir de décision est l'unique solution pour piloter efficacement un système complexe en un contexte fortement hiérarchisé à l'origine (en l'occurrence un sous-marin nucléaire de l'US navy, 135 hommes, chacun spécialiste d'un aspect technique).

La forme

une expérience vécue contée phase après phase, suivi d'une explication concrète et des conseils pratiques et méthodiques ( comme des fiches pratiques en quelque sorte). Le livre est bien structuré, les 3 principaux chapitres, Control, Competence & Clarity sont les 3 piliers de la démarche.
Un ouvrage assez court, (236 pages en version kindle), l'auteur sait rester concis, limite les redondances et ne dilue pas inutilement son sujet (comme c'est souvent le cas pour les ouvrages de management US).

Le fond

L'auteur explique chronologiquement les différentes étapes qu'il a suivies pour instaurer un mode de pilotage réparti , il met bien l'accent sur les difficultés qu'il a rencontrées et la manière utilisée pour les dépasser. Il ne s'agit pas des éternelles incantations à l'empowerment bien loin des réalités du terrain. C'est un livre concret.
A titre d'exemple, l'auteur met bien en évidence l'importance de négocier avec chaque équipe un référentiel de règles à suivre, ainsi que de critères de mesure afin de redéfinir et de s'approprier la notion de performance. C'est bien là la seule manière de parvenir à une délégation de pouvoir et de responsabilité pleinement assumée.

Les plus

Ce livre se lit comme un roman, l'auteur connaît parfaitement son sujet et maîtrise les techniques de la narration. Il prend soin d'éviter les aspects trop techniques ou trop personnels de son expérience. Chaque partie du récit prépare le lecteur aux aspects de la méthode qu'il souhaite exposer.

Le public

De mon point de vue, ce livre s'adresse tout autant au public français, confronté à la même problématique de management inadapté en environnement complexe (hiérarchie bien ancrée, multiplication des procédures et cloisonnement de la prise de décision et de l'exécution).
Turn the ship around !
Turn the ship around !
A True Story of Turning Followers into Leaders

David Marquet
Portfolio Penguin
240 pages 21,3 Euros

Morale, Actionnaires et cooperatives

Il y a déjà quelques années, un article du Financial Times relatait le constat de Jack Welch. En fait c'était une erreur d'orienter la stratégie sur l'augmentation de gain pour les actionnaires, la "shareholder value" (a dumb idea !). La valeur actionariale doit être un résultat et non un objectif.
Mais comment donc !
A croire que personne ne s'en était encore rendu compte ! Voilà une bonne logique digne d'un gourou du management !
Il n'était pas le seul à exprimer ses talents de visionnaires pour rappeler les actionnaires à la raison. Tous les gourous de l'économie se ont succédés derrière les micros et les caméras pour exprimer la même lapalissade. En fait à qui s'adressent-ils ? Aux investisseurs compulsifs et autres gestionnaires de Hedge funds ou au pékin moyen, vous ou moi. ?

Imaginez trente secondes les hedge funds et autres adeptes du LBO prendre conscience de l'importance de leur rôle ici-bas et se disant comme ça levant les yeux vers un ciel étoilé ou face à l'immensité de l'océan : "C'est vrai, le développement doit être durable en respect des règles éthiques et écologiques pour le bien être de tous. Nos amis les actionnaires, sachez modérer vos ambitions et attendez, les gains viendront d'eux mêmes petit à petit".
Vous voyez la scène ?
Pas moi.

"Dégraissage" et "délocalisation" sont Les deux mamelles de l'actionnaire

Je connais plus d'une PME, en France comme ailleurs, rachetées ces dernières années par des groupes financiers. Je ne suis pas sûr que mes correspondants locaux aient perçu un quelconque signe qui laisserait présager un changement radical de logique. Crise ou pas crise, dégraissage et délocalisation semblent toujours être les deux mamelles de l'actionnaire.

Le changement de modèle est pourtant possible

Les coopératives que l'on évoquent au fil de cet article ne sont pas que des petites PME reprises par leurs salariés une fois que le patronat a déserté ses responsabilités. Il y a une dizaine d'années, en Espagne, s'est constitué la plus importante coopérative mondiale. Le groupe Eroski (Mondragòn), une enseigne de la grande distribution, devenait une coopérative de 52 000 sociétaires.

Dans une coopérative comme Eroski, les employés sont sociétaires. Ce sont eux les propriétaires-actionnaires. Prudents, leur objectif n'est pas de presser tout le jus du citron en une seule fois. Il s'agit de défendre durablement l'outil de travail. Ils sont donc prêts à se serrer un peu la ceinture et à laisser filer les participations aux bénéfices afin de préserver la survie de l'emploi.

Aussi les sociétaires ont pour règle de réserver la moitié des bénéfices de l'année au renforcement des comptes. Ils ne prélèvent au titre de la participation "que" 40% des bénéfices. D'ailleurs, pour préserver l'avenir, les employés sociétaires ont pour habitude de laisser leur part de bénéfices comme matelas de sécurité et se contentent du fruit des placements correspondants. C'est seulement au moment du départ, démission ou retraite, qu'ils concrétisent leurs acquis et récupèrent les gains cumulés.
Pour faire face aux difficultés à venir, le groupe dispose donc de l'énergie et des moyens conséquents.

La coopérative n'est vraisemblablement pas le nirvana. Mais si l'on trace une échelle entre le pire et le supportable, il me semble que la coopérative se positionnera plutôt du côté du supportable que du pire.

Alors que le rapport entre les profits et les salaires est un débat inextinguible, il existe donc des possibilités pour choisir une "3ème voie" et se passer ainsi des actionnaires.
Dans le même genre, l'indécence des salaires des patrons et autres hauts dirigeants est livrée à la vindicte du petit peuple que nous sommes. Mais là encore n'y a-t-il pas "une 3ème voie" ?
Le problème n'est peut-être pas le salaire du patron, mais le patron lui-même.


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