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Comment fausser les indicateurs de performance ?

11 janvier 2022  Par   Partagez
Il n'est pas bien difficile de faire dire tout et son contraire aux indicateurs de performance. Mais où s'arrête l'information et où commence la manipulation pour un parfait enfumage ? Les pros de l'entourloupe ont plus d'un tour dans leur sac pour trafiquer les indicateurs ou fausser leur interprétation afin de servir au mieux leur ambition personnelle. Voyons tout cela.

La manipulation des élites est encore plus facile que celle des masses. Jean Yanne

Changer la réalité en manipulant les indicateurs de performance

cible indicateurs de performanceLe week-end dernier, j'ai croisé une ancienne voisine. Pas vraiment au meilleur de sa forme. Elle venait juste d'apprendre la veille qu'elle faisait partie de la charrette. Licenciée donc.

"Ce sont les indicateurs" , me dit-elle.
"Ils sont tous dans le rouge, et comme je suis la dernière arrivée... En tout cas, c'est ce que l'on m'a expliqué lors de mon entretien. Il n'y a pas d'autre solution."
"Ce sont les indicateurs !". Cette phrase résonne encore dans ma tête.

Moi, qui consacre une bonne part de mon temps à promouvoir l'usage des indicateurs de performance, je me sens un peu mal à l'aise lorsque j'entends ce type de discours. Il est temps de faire une mise au point.

Il est vrai que désormais les indicateurs ont envahi notre quotidien. Dévoyés de leur rôle initial, ils sont bien pratiques pour servir d'explication incontestable à un peu tout et n'importe quoi.

Ainsi, il devient coutumier dans l'entreprise, comme dans la vie publique, de justifier les décisions prises ou à prendre par la publication d'un indicateur à l'intitulé ronflant appuyant l'argumentation et coupant court à toutes objections.

"C'est l'indicateur qui l'a dit..."

« Vous voyez bien que j'ai raison d'agir ainsi, c'est l'indicateur qui le dit, il n'y pas d'alternative ».

En fait, tout est dans l'intitulé de l'indicateur et le discours l'accompagnant. C'est un peu l'histoire du verre à moitié vide et du verre à moitié plein.
Étudions deux réactions typiques de management et d'usage trompeur des mêmes indicateurs de performance. Pour cet exemple, les indicateurs montrent une situation un peu pâlichonne.

  • « Voyez nos indicateurs, nos résultats n'ont pas atteint les objectifs fixés. La concurrence est rude. Pour sauver l'entreprise, nous devons recentrer nos activités sur notre coeur de métier. »
    Bref, celui-ci veut licencier.
  • « Grâce à moi, depuis que je suis aux commandes, la barre est maintenant redressée. Voyez donc les indicateurs ! Mais attention, la route est encore longue, unissons nos efforts pour franchir ce cap difficile. »
    En revanche, celui-là tient à garder sa place.

Analyse

indicateurs

Laisser en paix notre cerveau limbique !

L'idée étant de justement laisser de côté notre capacité de réflexion, et de ne s'adresser qu'à notre cerveau limbique, voire reptilien, qui lui ne réagit qu'en émotion primaire, comme la peur notamment qui entraîne la soumission.

Un indicateur déconnecté de son contexte ne veut rien dire. Avant d'interpréter la valeur portée encore faut-il disposer de réponses claires et précises aux quelques questions suivantes :

  • Comment est calculé l'indicateur ?
  • Quelles sont les données utilisées pour son calcul ?
  • Que mesure-t-il exactement ?
  • Quel était l'objectif initial ?
  • À quelle échéance devait-il être atteint ?
  • Quelles actions ont été mises en place ?
  • Avec quel résultat ?
À moins d'être un débile profond, nous disposons tous d'un QI moyen largement suffisant pour saisir en substance la valeur d'un indicateur et en décoder le sens porté lorsqu'il nous concerne au premier chef. Exigeons que l'on s'adresse à notre néo-cortex, nous sommes des êtres humains, êtres logiques et raisonnables que diable !

Les dérives du pilotage de la performance

Utiliser les indicateurs de performance, ou plus généralement les mesures pour servir ses intérêts, plutôt que la marche vers le progrès est vraisemblablement l'une des deux principales causes d'échec des systèmes de pilotage de la performance à base de tableaux de bord. La seconde étant l'incompétence du concepteur.

Il est loin d'être évident de démasquer les manipulations tant il existe de moyens de tromper son auditoire. Les individus malintentionnés pullulent dans les entreprises. Il est inutile de leur jeter la pierre. C'est plutôt le principe de compétition individuelle et la culture du résultat qui conduit les managers de l'entreprise à ces comportements négatifs à long terme pour la performance mais efficaces à court terme pour sa propre carrière.

Il est temps d'apprendre à repérer les manipulations

Il faut pourtant avancer. Pour cela encore faut-il apprendre à repérer les manipulations. La première partie du livre "Les tableaux de bord du manager innovant", présenté ci-après, liste les méthodes et techniques les plus courantes utilisées par les manipulateurs avertis pour tromper leur auditoire, leur supérieur hiérarchique tout comme leurs subalternes, voire leurs collègues.

C'est une étape fondamentale pour tous ceux qui souhaitent bâtir des tableaux de bord avec des indicateurs fiables, des tableaux de bord utiles, utilisables et donc utilisés.

Le chapitre 3 de l'ouvrage ci-après, "Dominer, c'est aussi savoir manipuler l'information", démarre d'ailleurs avec l'exemple réel présenté ici, développé et analysé : "Ce sont les indicateurs ! Ou comment changer la réalité en manipulant les indicateurs de performance".

Pour bien manipuler son auditoire

Le pied dans la porte et la  soumission forcée en pratique...

Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gensOù l'on commence par une histoire vécue pour présenter une des plus vieilles arnaques du monde : "le pied dans la porte" et où l'on poursuit avec la présentation du best seller "Petit Traité de Manipulation à l'Usage des Honnêtes Gens".

Je me ballade dans Paris, boulevard de Clichy. Depuis que l'allée centrale est aménagée, le boulevard semble retrouver sa fonction première : un lieu de flânerie. Une bande de jeunes ados, sûrement du lycée Jules Ferry juste en face, glandent sur un banc. Ils me voient arriver.

La plus dégourdie du groupe, vraisemblablement, m'aborde pour me demander l'heure. Ca tombe bien, pour une fois j'ai une montre. Le temps de me rappeler dans quelle poche j'ai bien pu la glisser, elle enchaîne immédiatement : "Et vous n'auriez pas 1 Euro ? "Je regarde le poignet de la copine qui, entre temps, s'était rapprochée : elle portait une montre...

Elles étaient purement et simplement en train de me faire le "coup du pied dans la porte" !
Une technique si bien décrite par Joule et Beauvois dans ce super bouquin  de vulgarisation socio-psy : Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens (si vous ne l'avez pas encore lu, n'hésitez pas toutes les références sont en bas de l'article).

Le principe de l'arnaque

En fait, l'idée du "pied dans la porte" est une forme de soumission forcée. Elle se déroule en deux temps :
  • Premier temps : Demander quelque chose d'insignifiant que l'on ne peut pas refuser... L'heure, par exemple, c'est facile à "donner" puisqu'on ne la perd pas après.
  • Deuxième temps : Le processus de générosité est enclenché. Il est temps alors de demander quelque chose de plus important qui sera plus difficile à refuser une fois que l'on est pris dans l'engrenage du processus.
Cela dit, les jeunes de l'aventure ci-dessus ont fait une erreur. Ils sont passés trop vite à la deuxième étape. Ils n'ont sûrement pas dû lire ce livre. Il faut en effet savoir attendre, comme je leur ai recommandé (fort de ma science en la matière récemment acquise, merci aux deux auteurs ), que le premier geste de générosité soit accompli avant de mettre en place la situation de soumission forcée.

À noter : Pour certaines situations, le processus est encore plus efficace lorsque la demande s'accompagne du touché de la main. Le contact physique aide grandement à imposer sa volonté.

Ce livre, d'ailleurs un best-seller depuis sa première parution, est intéressant à plus d'un titre. D'une lecture aisée, il est à mon avis particulièrement indiqué pour une meilleure compréhension  des travers du processus de la prise de décision.

À ce sujet, voir aussi

  • À quoi sert un tableau de bord ?
    Un tableau de bord ne sert pas à présenter des ratios de gestion. On le sait depuis déjà bien longtemps ou en tout cas on devrait le savoir. Un tableau de bord ne sert pas non plus à prendre les décisions à votre place. Ça, j'ai comme l'impression qu'on le sait moins. En fait, c'est simple, un tableau de bord est un instrument pour piloter le progrès. C'est cela son utilité. Il sert à mesurer l'amélioration selon un axe de développement choisi. Il permet ainsi de juger la pertinence des actions engagées. C'est à cela que sert un tableau de bord. Précisons maintenant à l'aide d'un exemple concret.
  • Comment lire les indicateurs de performance
    Les indicateurs de performance KPI bien choisis révèlent quelque part la stratégie poursuivie ou tout au moins une de ses déclinaisons sur le terrain. Les plus malins profitent alors de cette lecture inversée pour soigner leur image et proposent des indicateurs relookés. les KPI deviennent alors des outils clés au service du marketing.
  • Théorie des jeux et négociation
    La négociation est un exercice qui, par définition, implique plusieurs protagonistes. Chacun d'entre-eux adopte sa propre stratégie pour tenter de satisfaire au mieux ses intérêts et ceux de son équipe. Mais les approches égoïstes ne sont pas les plus efficaces. Elles interagissent nécessairement avec les choix des autres protagonistes et pas pour le meilleur. Voyons quelques exemples comme la théorie des jeux, le dilemme du prisonnier, la psychologie du décideur ou encore le paradoxe de Monty Hall.
  • Quel est le processus de décision en entreprise ?
    Décider n'est pas une affaire de tout repos. Celui qui décide s'engage et doit donc assumer les risques. Cela dit, celui qui ne décide pas s'engage aussi malgré lui et devra assumer les conséquences de sa non-décision. Décider est donc une fonction essentielle et pas seulement pour les managers. Voyons le processus de déroulement de la prise de décision.

À lire…

La première partie de ce livre dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer, en deuxième partie, une démarche pratique concrète et illustrée, exemples à l'appui. Livre de référence du site…

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

Consultez la fiche technique »»»

Pour acheter ce livre :

   

Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle


Connaître les techniques pour amener les autres à faire ce que l'on voudrait bien qu'ils fassent, que l'on soit manipulateur ou manipulé…

Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gensPetit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens
de R-V Joule et J-L Beauvois
Presses Universitaires de Grenoble
Mars 2014
320 pages

Dispo :www.amazon.fr


Le lecteur intéressé par le processus de la décision et de ses déviances pourra enchaîner avec la lecture de ce second petit livre à prix modique, tout aussi instructif et distrayant…

Schopenhauer L'art d'avoir toujours raison Accès librairieL'art d'avoir toujours raison
Arthur Schopenhauer
Mille et une nuits
96 pages

Dispo : www.amazon.fr



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