La folie de la mesure en entreprise

11 octobre 2018  Par              Partagez

Les technologies renforcent une tendance pathologique des entreprises : le délire de la mesure. Cette débauche de métrique n'est pas sans effet pervers. L'obsession de la mesure et de l'évaluation, dans le vain espoir de tout connaître et donc de tout contrôler, est la principale cause de la crise du management actuel. Sans remédier drastiquement à cette pathologie désormais pandémique, la notion de mesure perd tout son sens et devient un véritable obstacle au développement d'organisations collaboratives, et donc réactives. Voyons tout cela d'un peu plus près.

la pression de la mesure

La mesure systématique ou le syndrome de la chiffromanie

La technologie aidant, les entreprises souffrent d’un mal étrange que les spécialistes de l’addiction appellent la « chiffromanie ». Cette terrible affection exige un traitement radical qui passe nécessairement par une abstinence totale. Mais voilà, comme pour toutes dépendances, la chiffromanie agit sur les zones de plaisir des managers exécutifs. La crainte du manque réfrène toute volonté de subir un sevrage radical.

De quoi parle-t-on ?

Les toujours plus nombreuses entreprises atteintes par ce mal sont obsédées par l'évaluation et mesurent absolument tout. Que ce soit les produits, les équipements, les processus ou les humains, elles passent tout dans la machine à fabriquer du chiffre.

Ouais, mais il n'y a pas que dans l'entreprise !

Il est vrai que le délire de mesure a envahi toute la société. Désormais, on attribue une note à absolument tout sans même avoir besoin de justifier son appréciation. Les livres, les films, les objets du quotidien, les commerces, les hôtels, les restaurants... Rien n'échappe à la loi de l'évaluation. La prochaine étape sera-t-elle celle où les humains se noteront entre-eux, comme dans cet excellent épisode de Black Mirror disponible sur Netflix ? Cela dit, cet article, tout comme ce site, ne s’intéresse qu’aux problèmes de l’entreprise et du management moderne.

La mesure ou la culture de l’ignorance

Pourquoi mesure-t-on ?

En fait cette folie de la mesure est fondée sur une croyance particulièrement tenace. Pour les adeptes de l'évaluation sans restriction, un objet qu'elle que soit sa nature, un concept qu'elle que soit sa portée, ou un humain quel que soit son rôle, peuvent être saisis, compris dans toute leur substance à l'aide de quelques grandeurs triviales faciles à mesurer, telles que des coûts, des heures ou encore des quantités.

Persuadés de disposer ainsi d'une représentation du monde ou, en tout cas, de l'activité de l'entreprise, les managers exécutifs prennent les décisions en se fondant sur cette modélisation partielle par définition. Cette modélisation est partielle parce que :

  • 1) On ne mesure que ce qui est facile à mesurer.
  • 2) Ensuite, un objet, un concept, un processus, une activité, un humain sont des entités complexes et multidimensionnelles. Une mesure par définition ne s'intéresse qu'a une seule dimension.

Quelque chose de moins facile à mesurer ? Le qualitatif, par exemple

Les grandeurs qualitatives, comme le plaisir au travail, la motivation ou la satisfaction, sont un peu plus délicates à cerner. La plupart du temps, on en parle, on sait que c'est important, mais on ne développe pas beaucoup d'efforts pour tenter de les apprécier correctement.

Mais attention, on ne dit pas que la mesure est inutile. Au contraire, la mesure est indispensable, on ne rappellera jamais assez l'adage "on ne pilote que ce que l'on mesure", mais elle dépend étroitement de l'objectif poursuivi.

À chacun sa mesure

Imaginons, exemple trivial, un transport d'objets d'art pour une exposition. Le déménageur s'intéressera aux mesures de dimensions et de poids de chacune des caisses, tandis que l'assureur ne verra lui que la valeur transportée.

Toutes ces mesures sont absolument indispensables selon les objectifs de ces professionnels. Mais aucune ne saura exprimer la beauté ou plutôt le sentiment que chacun ressent intérieurement à sa façon en admirant lesdits objets.

En conclusion, une mesure bien choisie est utile pour accéder à un objectif de performance. Mais c'est une gageure de s'imaginer qu'en multipliant les mesures, on puisse parvenir à cerner exhaustivement la connaissance. Dans l'entreprise, c'est exactement la même chose. Ce sont d'ailleurs là les limites du rêve d'une modélisation absolue véhiculée par le mythe du Big Data idéalisé.

Voir à ce sujet l'article paru dans "Les Echos"  :

La pression du chiffre

Les effets négatifs de tels comportements ne se font pas attendre. Les dirigeants multiplient les mesures et s'imaginent ainsi tout connaître, et donc tout contrôler. Cependant, ils ne maîtrisent pas les effets dévastateurs, autant sur le plan humain que sur celui de la productivité durable, engendrés par un tel comportement.

Soumis à la pression du chiffre, les vrais acteurs de l'entreprise, que sont les femmes et les hommes qui la font vivre, souffrent des pathologies typiques de notre époque tel que le burn-out.

D'autre part, le culte de la performance individuelle, corollaire d'une politique de la mesure systématique et du contrôle extensif, a des effets déplorables sur l'indispensable travail d'équipe. Bref, les conséquences d'une telle politique managériale sont totalement contre-productives à long terme. Voir aussi la culture du résultat.

Et pendant ce temps, les plus malins...

Dans un monde régi par la mesure, il peut être tentant de se livrer à quelques "manipulations" pour améliorer son image, ou mieux justifier des décisions pas très populaires.

Les plus malins ont plus d'un tour dans leur sac pour abuser leur auditoire. Voyons comme exemple l'une des techniques les plus courantes, et particulièrement efficace.

Ces deux schémas sont extraits du livre "Les tableaux de bord du manager innovant". Ce livre prend le soin de répertorier les principaux moyens de détourner le sens des mesures et des indicateurs.

Il s'agit de bien les connaître ! C'est en effet un handicap majeur à surmonter pour parvenir à des organisations coopératives, et donc parfaitement adaptées aux exigences de l'entreprise d'aujourd'hui.

L'art de tromper son auditoire

Imaginons un responsable des ventes récemment nommé à ce poste. Il souhaite faire "bonne impression" auprès de sa direction. Rien de plus normal, n'est-ce pas ? Mais, au cours de la réunion trimestrielle qui suit sa nomination, il montre le graphique suivant. Comme vous le noterez, ce schéma présente une progression pour le moins spectaculaire !

Mesure trompeuse 1

Bravo ! Mais ceux qui ne s'en laissent pas compter remarqueront que le gros malin a pris soin d'éviter de démarrer l'échelle de l'axe des ordonnées à zéro, afin de bénéficier d'un effet "loupe". C'est là la ruse, la perfidie.

Mesure trompeuse 2

La réalité est nettement moins époustouflante...

Il existe donc une multitude de techniques pour falsifier ses indicateurs de performance, elles sont listées et expliquées dans le livre de référence.

Mais alors, que sont donc des mesures utiles ?

Ce sont des mesures qui aident à accomplir un objectif qui sert la stratégie de l'entreprise ainsi que celle de chaque acteur. C'est là d'ailleurs où l'on attend les fonctions "dites supports", autant la GRH, Gestion des Ressources Humaines que le Contrôle de Gestion. Il ne faut surtout pas se laisser séduire par la perception absurde des supporters les plus radicaux de l'entreprise libérée rêvant d'une organisation débarrassée de toute ses "fonctions supports".

Voir à ce sujet l'article paru dans "Les Echos" :

Bien évidemment, dans une entreprise, où l'on multiplie les mesures et les contrôles, telle que décrite ci-dessus, les fonctionnels ne sont que les bras armés de cette politique néfaste, autant sur le bien-être au travail que sur la performance durable. Héritiers directs des "clerks" de Taylor, ils ne sont vraiment pas en phase avec ce que l'on attend aujourd'hui d'une organisation coopérative, et donc pro-active.

Parmi les rôles définis par Taylor pour l’encadrement, relevons les 5 types de contremaîtres suivants  :
  • 1. Time and Cost Clerk : il est chargé du contrôle du temps et des coûts
  • 2. Instruction Card Clerk : chargé des gammes et des procédures de fabrication
  • 3. Order of Work and Route Clerk : chargé de la planification et de l'ordonnancement
  • 3. Disciplinarian : chargé de la discipline et du règlement intérieur
  • 5. Inspector : chargé du contrôle
Extrait des Nouveaux tableaux de bord de managers Éditions Eyrolles
Remarque : Émile Pouget, "fondateur du Père Peinard". propose une analyse assez pointue de cette organisation dans son ouvrage "L'organisation du surmenage, le système Taylor".

C'est ce que représente ce schéma de la page 33 (figure 4) du livre "Les Tableaux de bord du Manager Innovant Eyrolles 2018" qui parfois a été mal compris, comme le précise notamment cette mise au point sur linkedin.

Quel rôle pour la Gestion des Ressources Humaines  ?

On attend justement de la GRH, Gestion des Ressources Humaines, qu'elle aide au développement des individus, stimule le travail en groupe et participe activement à l'essor de la prise de décision en équipe, seule planche de salut pour nos entreprises prises dans l'étau d'un monde hyperconcurrentiel, et d'une demande légitime d'autonomie des salariés actuels.
Une évaluation personnelle n'est utile que si elle aide à progresser personnellement, et cela les vrais pros l'ont compris.

Quel rôle pour la contrôle de Gestion ?

On attend justement du contrôle de gestion qu'il porte la culture de la performance auprès des acteurs de terrain, communique sur la stratégie à suivre, aide justement à trouver les bons KPI, les indicateurs de performance pour bâtir des tableaux de pilotage qui permettent non seulement d'atteindre les objectifs fixés mais sont aussi des instruments de développement, et non des outils de contrôle.
Un rôle essentiel et une tâche aussi ardue que passionnante.

Référence de l'article

Le livre "Les Tableaux de Bord du Manager Innovant", présenté ci-après, déroule justement le processus complet pour parvenir à bâtir un système de mesure parfaitement en phase avec les besoins d'un management coopératif pour des organisations réellement pro-actives, comme l'exige le monde hyper-concurrentiel dans lequel nous évoluons tous sans exception.

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