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La stratégie selon Michael Porter

07 janvier 2020  Par   Partagez
Le modèle des cinq forces de Porter est un outil d'étude de son positionnement concurrentiel mis au point comme son nom l'indique par Michael porter, "pape" de la stratégie des années 80 et 90. L'étude du positionnement concurrentiel occupe bien évidemment une part importante d'une analyse stratégique bien conduite. Voyons d'abord le principe et poursuivons ensuite avec les limites et manquements du modèle dont il n'est pas exempt.

Le modèle stratégique des 5 forces de la concurrence

Le modèle des cinq forces de Michael Porter a longtemps influencé les théories de la stratégie. Enseigné encore et toujours aujourd'hui, utilisé par de nombreux consultants, il est hautement recommandé de bien le dominer pour ne pas le considerer comme l'unique modèle de recherche de déploiement de la stratégie en environnement concurrentiel.

Méthode des 5 forces de Porter

La quête de l'avantage concurrentiel est évidemment la voie à prioriser mais il y a aussi d'autres manières de l'atteindre. Étudions ce modèle tel qu'il a été défini par Michael Porter avant d'ébaucher une critique constructive qui permet d'en éclairer les limites et incitera à compléter son usage pour réaliser une analyse stratégique digne de ce nom.

Pour Michael Porter, la concurrence ne se limite pas aux seuls compétiteurs directs. Pour maintenir ses profits, l'entreprise du secteur marchand devra faire face à 4 autres forces concurrentielles principales que sont les nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, celui des clients et les produits de substitution. Le modèle de concurrence est directement forgé depuis les actions et interactions de ces 5 forces. Passons en revue chacune de ces cinq forces concurrentiels qu'il s'agit de bien identifier pour mesurer les menaces auxquelles est soumise l'entreprise à plus ou moins long terme.

  • Les nouveaux entrants

    Les nouveaux entrants cherchent à se faire rapidement leur place sur le marché. Ils appliquent une pression concurrentielle particulièrement forte fondée essentiellement sur les prix. Cette pression est d'autant plus radicale lorsque le nouvel entrant est déjà un acteur majeur de l'économie. Il profite alors des ressources disponibles et assurées sur d'autres marchés plus anciens pour faire le forcing sur l'investissement.

    La présence des nouveaux entrants est directement dépendante de la qualité des barrières à l'entrée : économie d'échelle, coût de switch pour le client, besoin en capital, accès aux canaux de distribution.

  • Le pouvoir des fournisseurs

    Les fournisseurs disposent aussi d'un pouvoir de pression, notamment sur les prix, sur la qualité et la quantité des services associés. Cette pression est étroitement liée au degré de dépendance de l'entreprise avec le fournisseur, le coût de "switching" pour passer à une autre source d'approvisionnement.
  • Le pouvoir des acheteurs

    Les clients puissants peuvent imposer une forte pression sur les prix, exiger toujours plus de qualité et de service. Les clients sont d'autant plus forts qu'ils disposent de la possibilité de changer de fournisseur. Le pouvoir de ce levier est étroitement lié à la part client au CA de l'entreprise.
  • Produits de substitution

    Un produit de substitution fournit le même service en utilisant d'autres moyens. Michael Porter cite ainsi la vidéoconférence qui permet de limiter les déplacements ou l'e-mail qui a déjà pratiquement remplacé le courrier express. La menace est d'autant plus grande lorsque le produit de substitution permet de baisser le coût du service sans nuire à la qualité ni imposer un coût élevé de switching. La mise en place d'une veille stratégique et technologique est déjà un moyen pour anticiper les menaces potentielles.
  • Rivalité avec les concurrents

    La rivalité peut porter sur la course aux prix bas, une offre sans cesse renouvelée, des campagnes marketing massives. Dans tous les cas, les marchés très concurrentiels sont destructeurs de profits.
    C'est dans ce type de situation qu'il peut être recommandé de délaisser quelque peu l'océan rouge pour prospecter l'Océan Bleu...

Les 5 Forces de la concurrence selon Michael Porter
Légende de l'illustration : Les 5 Forces de la concurrence selon Michael Porter

En référence :
The Five Competitive Forces That Shape Strategy
de Michael E. Porter Harvard Business Review 01/2008

La critique du modèle des cinq forces

Pour concevoir le fameux "modèle des cinq forces", Michael Porter trouve son inspiration dans l'analyse SWOT afin de synthétiser la conception d'une stratégie gagnante fondée sur l'avantage concurrentiel en mettant en évidence les rapports de pouvoir entre les parties.
Durant de nombreuses années Michael Porter gourou entre les gourous a influencé la démarche stratégique suivie par les entreprises et enseignée dans les écoles de management.
Il a surtout privilégié l'approche stratégique dans sa dimension la plus belliqueuse, une approche qu'ont tenté de modérer un tant soit peu les auteurs de la stratégie l’océan bleu.

Michael Porter a, et à juste titre, bien mis en évidence l’explosion de la concurrence avec la mondialisation et la fin des rentes de situations. Mais il a purement et simplement omis ou oublié que la coopération était aussi une solution, le marché n’est pas nécessairement du sang et de la douleur.

Il est interessant de noter que quasi un siècle auparavant, Henry Fayol avait lui bien perçu les bienfaits de la coopération pour le développement.

  • "Administration industrielle et générale" publié en 1916 est un livre à lire pour mieux relativiser notre époque.

Pour la petite histoire, Monitor Group, la société de conseil montée par Michael Porter et un aréopage de professeurs émérites d'Harvard a rapidement fait faillite. Une belle illustration de l'éternelle question de la théorie et de la pratique...
Comme quoi, la réalité stratégique des entreprises est un poil plus complexe que ces sympathiques schémas simplificateurs.

Aussi, pour parler de la stratégie, nul besoin d'étudier son dictionnaire d'expressions guerrière. Non la meilleure manière reste encore de se référer au fondamentaux et au bon sens commun.

L'avantage concurrentiel

Ce concept est assez facile à définir s'il ne l'est à atteindre. En effet, prendre l'avantage concurrentiel, c'est "faire mieux" que ses concurrents pour gagner des parts de marché et assurer la rentabilité durable de l'entreprise. Qu'il s'agisse de fournir un coût plus bas, une meilleure qualité un meilleur service, toutes les pistes sont ouvertes. Encore faut-il connaître ses concurrents, c'est le modèle des 5 forces vu ci-dessus et aussi bien maîtriser la manière dons se créée la valeur dans l'entreprise, c'est la fameuse chaîne de valeurs dont on propose une variante ci-après. C'est là très rapidement résumé la théorie avancé par Michael Porter au début des années 80, elle est toujours à connaître, aucun doute à ce sujet.

La chaîne de valeur revisitée
Légende de l'illustration : la chaîne de valeur revisitée

A ce sujet, voir aussi

  • Analyse SWOT, l'outil stratégique
    La matrice SWOT est un puissant outil pour évaluer son positionnement stratégique et orienter la démarche de progrès. L'analyse SWOT permet en effet d'évaluer ses forces et ses faiblesses, de lister les menaces et de détecter les opportunités. Nous nous attarderons sur l'indispensable nécessité d'adopter une démarche coopérative et nous poursuivrons en seconde partie avec la méthode en 7 temps pour réaliser et réussir une étude SWOT express et pertinente.
  • L'Analyse PESTEL, évaluer l'organisation dans son environnement
    Une entreprise est un élément d'un écosystème plus global. Lors de l'analyse stratégique, il est contre-productif de limiter l'étude au fonctionnement interne et aux seuls proches compétiteurs sans se préoccuper du contexte plus global qui caractérise l'écosystème. C'est ce que cherche à résoudre l'analyse PESTEL en se proposant d'étudier les dimensions environnementales de l'entreprise : Politique, Économique, Sociologique, Technologiques, Écologique et Légaux. Voyons comment s'y prendre.
  • La théorie des parties prenantes, l'autre stratégie
    La stratégie ce n'est pas qu'un plan de guerre lancé tous azimuts, c'est aussi des alliances, des accords concertés avec tous les acteurs concernés directement et indirectement par la stratégie engagée. Une stratégie implique effectivement un grand nombre d'acteurs directs ou indirects. Ce sont les parties prenantes. Voyons comment construire une stratégie qui évite de les laisser sur la touche.

Ouvrage de référence

L'ouvrage de Michael Porter a été un des best-seller internationaux de management de la fin du XXème siècle. Cet ouvrage simple, clair et bien écrit est à lire impérativement. Les concepts exposés par Michael Porter sont aujourd'hui la référence de tous les écrits sur la question de la stratégie d'entreprise. Ensuite, il ne faudra pas se limiter à ce seul enseignement (voir la critique complémentaire ci-dessus).

L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel
Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance
Michael Porter
Dunod
637 pages
Prix librairie : 53 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr

Une démarche stratégique fondée sur la coopération

Aborder la stratégie comme une démarche guerrière n'est pas la meilleure solution. Une stratégie opérationnelle aujourd'hui se fonde aussi sur la coopération, en interne avec les femmes et les hommes de l'entreprise mais aussi avec les partenaires. Ne jamais oublier que la conception n'est qu'une phase théorique, ensuite la stratégie doit être déployée et c'est à ce stade-là qu'elle est confrontée à la réalité du terrain. C'et le thème de l'ouvrage suivant.

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie
   

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