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La matrice d'Ansoff, choisir une stratégie de croissance

04 juin 2019  Par   Partagez

Relancer une entreprise et choisir la meilleure stratégie de croissance ne se fait pas en regardant la position des étoiles. Il s'agit plutôt de résoudre l'équation combinatoire entre le développement de nouveaux produits et la prospection de nouveaux marchés. Par chance, la matrice d'Ansoff, mise au point par le mathématicien du même nom, va grandement nous aider à opter pour la stratégie de développement la plus opportune. Encore faut-il dérouler correctement le processus et consulter largement. Voyons tout cela en nous appuyant sur un cas réel que j'ai traité il y a quelques années.

La matrice d'Ansoff, définition

La matrice d'Ansoff est avant tout un cadre de travail. Elle va nous aider à trouver les voies de croissance les mieux adaptées. Matrice d'Ansoff
Légende : Le modèle classique de la matrice d'Ansoff.

IgorAnsoff(1918-2002) mathématicien et homme d'affaires russo-américain, précurseur du management stratégique.

Quatre types de stratégie nous sont proposés. Passons-les rapidement en revue.

1. Meilleure pénétration des marchés existants

Sommes-nous sûrs d'exploiter correctement notre secteur de marché ? Les clients fidèles à l'entreprise sont peut-être intéressés par d'autres produits du catalogue. D'autres segments de ce marché sont peut-être encore inexplorés.

2. Développement de nouveaux marchés

Comme l'intitulé l'indique, il s'agit de prospecter avec la gamme existante des « terres inconnues ». Ce peut être de nouvelles régions ou de nouveaux acheteurs locaux, mais d'un secteur d'activité encore jamais exploré.

3. Développement de nouveaux produits

Une entreprise quelle qu'elle soit a toujours intérêt à avoir en portefeuille des projets de nouveaux produits, ou des améliorations significatives de la gamme existante, tant le besoin en renouvellement et en innovation est devenu une condition de survie.

4. Diversification

Est-il possible de se développer en prospectant de nouveaux marchés avec une nouvelle gamme adaptée ? C'est une démarche généralement plus risquée. Voyons tout cela avec un cas pratique assez significatif que j'ai eu à traiter il y a quelques années.

Cas pratique, l'entreprise Alpha

Alpha est une entreprise spécialisée dans la conception et la fabrication d'instrumentation scientifique. Depuis peu, Alpha est devenue une SCOP (Société COopérative et Participative). L'ancien dirigeant a choisi de céder son entreprise à ses salariés qui se sont constitués en coopérative. Au cours des deux dernières années, l'entreprise a bien périclité.

La retraite approchant, l'ancien dirigeant avait délaissé la conduite des affaires à son fils peu motivé, et donc peu compétent. Aujourd'hui, les caisses sont quasiment vides et il est urgent de relancer l'entreprise.

Mais quelle voie choisir ? Doit-on lancer en toute urgence une nouvelle gamme de produits, ou peut-on encore exploiter l'ancienne ? Faut-il explorer de nouveaux marchés ? Qu'en est-il des clients actuels ? Pour répondre à ces questions essentielles, nous avons choisi d'utiliser cet outil assez simple en apparence qu'est la matrice d'Ansoff.

Alors, quelle stratégie pour Alpha ?

Cette matrice a permis de cadrer les échanges lors des multiples réunions nécessaires pour choisir la bonne direction de développement. La stratégie de diversification, qualifiée le grand saut dans l'inconnu , a été assez vite évacuée des pistes possibles. Tenter de pénétrer de nouveaux marchés avec de nouveaux produits est une stratégie profitable, à condition d'avoir les reins solides, et donc d'être déjà bien installé sur son secteur de marché. Ce qui n'est plus le cas de l'entreprise Alpha.

En revanche, le lancement d'une nouvelle gamme de produits, plus sophistiquée que celles existantes, était déjà une option étudiée depuis quelques mois. C'est aussi une stratégie bien plus risquée. En matière d'instrumentation scientifique, la sophistication est rapidement synonyme de complexité.

La conception d'un produit trop complexe est bien souvent source de multiples déconvenues. Les budgets sont systématiquement dépassés, les délais ne sont plus tenus, et les clients sont mécontents. Bref, le risque de travailler à fonds perdu est présent.

Cette option n'a pas pour autant été rejetée. Quelle que soit l'activité, il est désormais essentiel de monter en gamme. Elle sera reprise dès que l'entreprise aura retrouvé une base solide. Il sera alors temps de réfléchir concrètement aux possibilités de lancer une nouvelle gamme innovante à budgets maîtrisés.

Bien évidemment, vu la situation financière de l'entreprise, c'est bien la stratégie de meilleure pénétration des marchés existants qui est retenue. Dans son principe, cette stratégie de croissance est assez simple. Elle consiste à soumettre aux clients fidèles des offres commerciales ponctuelles, afin qu'ils s'intéressent aux produits ou services qu'ils n'ont pas coutume d'acheter.

On parle alors de « cross-selling ». Une autre technique, l'« up-selling », invite les clients à monter en gamme. C'est une technique assez efficace si le catalogue s'y prête. Enfin, sur une part de marché donnée, il existe peut-être des clients potentiels d'autres secteurs professionnels qui méritent d'être approchés.

Sommes-nous certains d'exploiter tous les segments du marché ?

Mais ne perdons jamais de vue que le but d'une stratégie est bien de se différencier de la concurrence, en mieux de préférence. Si ce n'est par les prix bas, ce qui est difficile actuellement pour l'entreprise Alpha, ce sera en proposant une meilleure offre de services. La réactivité et les délais courts sont une voie à privilégier.

C'est bien un travail de fond qu'il s'agit d'entreprendre. Plusieurs processus sont concernés, et il faudra impérativement inclure dans la démarche de progrès l'ensemble des fournisseurs et sous-traitants. Bref une lourde tâche, même si les ambitions peuvent sembler modestes aux lecteurs habitués des récits de stratégies révolutionnaires. C'est en tout cas ainsi que l'on parvient le mieux à un résultat positif.

En conclusion

La stratégie des "petits pas"

Les approches par petits pas, en s’appuyant quasi exclusivement sur les moyens rapidement disponibles, sont vraisemblablement plus profitables qu’un grand chamboulement qui met l’entreprise cul par-dessus tête. D’expérience, les virages trop brusques. sont toujours périlleux. L’entreprise se retrouve en effet sur un parcours inconnu parsemé de nouvelles embûches qui désorientent les salariés, troublent les partenaires et sèment la confusion parmi les clients et les prospects.

En matière de stratégie, il ne s’agit pas de gagner le gros lot en découvrant le business model disruptif qui générera une croissance fulgurante et sera ensuite relaté dans les livres de management (« Waouh ! »)1, mais bien d’assurer une viabilité pérenne en plaçant le maximum de garanties de son côté. Les risques d’échecs sont toujours bien plus imprévisibles qu’on ne l’imagine. Cela dit, toute stratégie, aussi mesurée soit-elle, comporte toujours un risque de perte financière.

Les sources

Note importante : Ce texte est un extrait du livre "Les Tableaux de Bord du Manager Innovant" présenté ci-après. Il est sous copyright ©Editions Eyrolles, éditeur de cet ouvrage.

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Lire sur le site "Les Echos" : "Qu'est-ce qu'un bon objectif de performance ?"

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La rapidité d'exécution, une vieille recette

En fait rien n’a bien changé depuis l’ouvrage Vaincre le temps de George Stalk et Thomas Hout édité il y a plus de deux décennies. Sur un secteur de marché et une gamme de produits donnés, on se différencie toujours par la rapidité de réaction. La qualité et les coûts maîtrisés sont des incontournables, ne pas les respecter est éliminatoire. En revanche, on peut se différencier des concurrents par une meilleure réactivité aux demandes des donneurs d’ordre et plus généralement des clients.

Le livre en version française : Vaincre le tempsVaincre le temps. Reconcevoir l’entreprise pour un nouveau seuil de performance, Dunod, 1993.

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Construire, déployer et mettre en action une stratégie opérationnelle et collective :

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