Le Portail du Manager Innovant

Analyse SWOT, l'outil stratégique

26 novembre 2019  Par   Partagez
La matrice SWOT est un puissant outil pour évaluer son positionnement stratégique et orienter la démarche de progrès. Bien conduite, cette analyse permet en effet d'évaluer ses forces et ses faiblesses, de lister les menaces et de détecter les opportunités. Nous nous attarderons sur l'indispensable nécessité d'adopter une démarche coopérative pour la conduire à son terme. Nous poursuivrons en seconde partie avec la méthode en 7 temps pour réaliser et réussir une étude SWOT express et pertinente.

Si pour vous la stratégie se limite à faire la même chose que vos rivaux, il y a peu de chance que vous rencontriez le succès. D'après Michael Porter

Définition

La matrice SWOT propose de synthétiser en un seul visuel la situation concurrentielle actuelle. Bien utilisée, elle permet de circonscrire le champ des possibles tout en esquissant les voies de développement. Cet outil d'analyse stratégique, ainsi dénommé par son acronyme anglo-saxon SWOT : Strengths Forces, Weaknesses Faiblesses, Opportunities Opportunités, Threats Menaces, semble d'un usage assez simple, à la portée de tout un chacun.

Le principe SWOT

La matrice SWOT consiste en un tableau à quatre cases, où l'on range après identification, les forces et les faiblesses de l'entreprise, les menaces pesant sur elle à court ou moyen terme tout comme les opportunités potentielles. Cet outil est rapidement devenu un incontournable de la démarche stratégique.

SWOT, analyse stratégique
Légende : La matrice SWOT, un incontournable de l'analyse stratégique, les ressources

Cet instrument n'est pas réservé aux seules multinationales. Tant s'en faut.
Toute entreprise, même une "TPE", toute organisation, même une association, l'utilisera à profit. L'étude de type SWOT, c'est l'occasion de faire une pause pour :

Observer comment on fonctionne à l'intérieur pour mieux exister dans le monde extérieur."
Une entreprise commerciale résumera son analyse stratégique par la formule plus lapidaire: "Comment améliorer durablement nos profits". Dans tous les cas, l'idée est de rechercher une amélioration durable.

Une simplicité qu'apparente

Simple dans son principe, efficace lorsqu'elle est bien exploitée, cette technique d'analyse mérite en effet d'être utilisée le plus largement possible. Mais attention, la simplicité de l'analyse SWOT n'est qu'une apparence. Pour être utilisé à pleine puissance il est indispensable de procéder à une étude soignée de chacun des cadrans.

Une démarche coopérative

Pour être le plus exhaustif possible, il n'y a guère d'autres solutions que de rechercher une coopération active de tous les niveaux de l'entreprise. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives. (Source : extrait, les nouveaux tableaux de bord des managers)

Se regarder objectivement et sans concession n'est pas à la portée du premier venu. Seule une démarche coopérative impliquant le maximum d'acteurs de l'entreprise et en exploitant les outils de créativité comme le brainstorming et les cartes heuristiques permettra de profiter pleinement de cette phase d'étude "introspective".

D'autre part, il est toujours profitable de faire participer à l'élaboration de l'analyse stratégique un maximum de collaborateur et parfois même idéalement, de partenaires externes comme le recommande la théorie des parties prenantes. Non seulement on bénéficie d'une exhaustivité d'informations, d'autre part les collaborateurs seront bien plus motivés pour suivre et réaliser les objectifs stratégiques, fruit de la démarche.

Ensuite, on procède méthodiquement. Commençons comme il se doit par la première ligne du tableau et étudions les "forces" et les "faiblesses" de l'entreprise dans un contexte concurrentiel bien sûr.

I) Forces et Faiblesses

Cette analyse sera effectuée relativement au(x) principal(aux) compétiteur(s).
La première ligne Forces-Faiblesses répond peu ou prou à la question :

En quoi sommes-nous plus forts ou plus faibles que nos concurrents ?
Autrement dit :
  • Comment se démarquer de la concurrence ?
  • Qu'apprécient en nous les clients ?
  • Que doit-on améliorer ?
Chaque entreprise aussi petite soit-elle, même une TPE ou un auto-entrepreneur, se doit d'identifier ses forces. Les forces c'est l'avantage qui la démarque d'une bonne partie de la concurrence. On parle donc "d'avantage concurrentiel" pour reprendre la terminologie de Michael Porter. C'est donc le principal levier de la démarche stratégique.

Les forces

Ce cadran mérite d'être étudié soigneusement. Paradoxalement, bien des entreprises ne savent pas identifier suffisamment clairement ce qui leur permet de se démarquer de la concurrence et de conserver leurs clients. Depuis le temps que je côtoie des entreprises de tout type, rares sont celles qui sont en mesure d'identifier leurs forces spontanément. C'est bien pour cela que cette question doit être traitée en faisant participer à la phase d'étude le plus grand nombre d'acteurs de l'entreprise.
Ensuite il s'agit de valider les forces identifiées.
  • 1. Quelles sont les forces à notre disposition ?

    Une liste impérativement consensuelle sera établie.
  • 2. Sont-elles réelles ?

    Bien des supposés avantages proposés par les membres de l'entreprise n'intéressent pas toujours les clients aussi dynamique que soit le marketing. Dans ce cas ce que l'on supposait être une force n'en est pas une.
    Il est bon de garer toujours en mémoire cette citation de Peter Drucker :
    Il n'y a rien de plus inutile que de bien faire quelque chose qui ne mérite pas d'être fait.
  • 3. Sont-elles correctement exploitées ?

    C'est là où l'on commence à préciser l'orientation stratégique.
  • 4. Correspondent-elles à des attentes du marché ?

    Ce point rejoint le point 2. Le but est bien de cibler les clients. Cela dit dans une démarche innovante il n'est pas toujours évident d'évaluer les attentes du segment de marché visé.
  • 5. Qu'en est-il des principaux concurrents ?

    Nous sommes dans une démarche concurrentiel, il ne suffira pas de faire comme les concurrents pour réussir. L'avantage concurrentiel se gagne en faisant différemment tout en créant de la valeur au sens du client.
D'expérience, la phase d'analyse des forces est souvent négligée au profit de la recherche d'opportunités. Pourtant, cette indispensable phase se doit de mobiliser toutes les énergies. Attention, c'est une erreur classique.

Les faiblesses

L'analyse des faiblesses n'est pas une nouvelle version du cahier de doléances. Cette analyse gagne en pertinence lorsqu'elle est réalisée en confrontation avec la connaissance dont on dispose des atouts des principaux compétiteurs. Elle est d'autant plus fine que l'on s'intéresse de très près aux tendances des attentes clients sans se laisser aveugler par les phénomènes de mode.

SWOT, analyse stratégique, forces et faiblesse

2) Menaces et Opportunités

La seconde ligne Menaces-Opportunités répond à la question :

Que faut-il faire pour être meilleur que nos concurrents ?
Autrement dit :
  • Quelles sont les occasions offertes ?
  • Que devons-nous craindre (nouveaux entrants, innovation, législation, réglementation...) ?

Les menaces

C'est le point central de l'étude, le pôle qui permet de recentrer les cadrans précédents dans la réalité du terrain. Surtout pas d'impasse ! Les menaces seront identifiées à l'aide d'une étude de risques bien conduite :
  • Détection

    Quel moyen faut-il mettre en place pour repérer les menaces comme une veille concurrentielle par exemple.
  • Gravité

    Quels en seront les impacts potentiels ?
  • Probabilité

    Peut-on estimer les possibilités de survenance de cette menace ?
  • Prévention

    Peut-on prévenir cette menace et anticiper pour ne pas qu'elle survienne ou en tout cas pour en modérer les conséquences ?
  • Thérapeutique

    Comment réagir si on n'a pu anticiper et prévenir la concrétisation de la menace ?

La case menace de la matrice est quelque part l'assurance que la démarche se développe dans le réel et pas dans un imaginaire abstrait.

Les opportunités

Évidemment cette dernière case porteuse de promesses mérite d'être valorisée comme il se doit. Ce n'est pas la plus simple à remplir. Les opportunités ne sont pas systématiquement écrites en noir sur blanc. Faut-il encore détecter les signaux faibles, les interpréter, les compléter et les rapprocher afin de trouver la source de l'innovation. Là encore, seul un bon travail coopératif permet de mener à bien cette étape fondamentale.

Matrice SWOT, analyse du marché

La méthode pour faire une Analyse SWOT

Cette méthode en 7 temps majeurs est particulièrement adaptée pour réaliser des analyses SWOT sans perdre de temps. C'est une bonne démarche pour ne pas tergiverser trop longtemps avant d'identifier les bonnes solutions.
Elle est aussi utile pour préparer le déroulement d'un projet transversal. L'impact positif est alors triple :
  • 1) On prévient plus aisément les difficultés et on affine donc l'analyse de risques.
  • 2) On trouve des solutions inédites.
  • 3) Le décloisonnement a déjà commencé.

Détaillons chacune des étapes pour conduire une analyse pertinente et productive.

  • 1er temps : Une enquête de terrain

    Mobilisez largement et invitez un maximum d'acteurs de l'entreprise à participer à l'étude. L'analyse SWOT, notamment dans cette phase d'audit actif, n'est pas réservée à une élite de l'entreprise. Bien au contraire.

    Toute organisation commerciale est complexe par essence, et les informations ne sont pas centralisées. Autant exploiter au maximum les intelligences cumulées pour profiter de la somme des connaissances de terrain.

  • 2ème temps : La préparation

    Chaque participant à l'étude se voit remettre un pré-modèle de l'analyse SWOT où sont listées les informations connues et généralement admises. Chacun prend le temps de commenter et de réfléchir aux forces, faiblesses, menaces et opportunités telles qu'il les perçoit de son poste d'observation. Il confronte ses idées avec ses collègues de travail.
    La simplicité de l’outil n’est qu'une apparence. Une étude trop rapidement menée en comité restreint et à huis clos risque de masquer sensiblement la réalité. Les décideurs sont alors fortement incités à opter sans avoir pris le soin suffisant de développer et d'évaluer les alternatives.
    Extrait, Les nouveaux tableaux de bord des managers
  • 3ème temps : Établir les règles de la confrontation d'idées

    Comme pour toute rencontre efficace, d'entrée de jeu l'animateur précise les règles. Tous les participants sont nécessairement au courant des enjeux. Sans se lancer nécessairement dans un brainstorming, on en respectera les lois fondamentales :
    • Chacun a le droit de s'exprimer.
    • Toute idée proposée est par principe une bonne idée tant qu'elle n'a pas été dépassée par une idée plus fédérative.
    • Les responsabilités ne sont pas encore fixées, il n'y a donc aucun risque de s'engager et à proposer une idée. (d'expérience, cette règle est peut-être la plus délicate à faire admettre).

    Voyons maintenant le déroulement proprement dit de l'audit actif et les principales conclusions.

  • 4ème temps : On identifie les forces

    On utilisera un diagramme d'affinité (Diagramme KJ) pour rapprocher et organiser les apports de chaque participant par similarité. Chacun peut argumenter pour défendre sa suggestion si nécessaire.

    C'est pour cela qu'il est indispensable d'inciter les participants à bien soigner la phase de préparation pour construire sa batterie d'arguments. Quelques exemples de forces : qualité du personnel, politique de prix, présence sur le terrain, optimisation des processus.

  • 5ème temps : On identifie les faiblesses

    C'est une opération un peu plus délicate. Il est toujours difficile d'écarter les jugements de valeurs pour laisser s'exprimer une vision plus rationnelle. C'est là où la confrontation de points de vue différents, émis par des acteurs peu accoutumés à se rencontrer, révèle toute sa pertinence.

    Une rétrospective de l'année écoulée est un bon support pour identifier les points de blocage qui ont empêcher une croissance plus significative. Quelques exemples de faiblesses : manque de personnel, faible qualification, clientèle volage, obsolescence des produits phares, processus archaïques...
    De même une représentation précise de la chaîne de valeurs et des processus clés est assez révélatrice des points de blocage.

  • 6ème temps : On identifie les menaces et les opportunités

    C'est à ce stade que l'on apprend à faire la différence entre les pessimistes et les optimistes. Ce qui peut sembler une menace pour les premiers sera une source d'opportunité pour les seconds, dans la mesure où ces derniers ne se laissent pas aller à la rêverie par manque de pragmatisme. Bref, ce n'est pas si simple, et il faudra se mettre d'accord pour ranger les suggestions dans la bonne rubrique de la matrice SWOT.
    Une étude concurrentielle à l'aide notamment du modèle de 5 forces de Michael Porter est particulièrement judicieuse. Prendre soin cependant d'accorder toute l'attention aux remarques de la fiche pratique ici référencée.
  • 7ème temps : On précise les priorités

    On classe les résultats de chacune des quatre rubriques par degré d'importance et d'urgence. Pour chaque liste, on met en évidence le "Top 3" de préférence ou le "Top 5" si l'étude est à large périmètre. Cet arbitrage est nécessairement un travail d'équipe. Il doit être fédérateur, le fruit d'un consensus actif.
  • La synthèse

    Au terme de cet audit actif, il s'agit d'identifier :

    • Les forces les "plus" solides sur lesquelles s'appuyer pour aller de l'avant (et saisir les opportunités)
    • Les faiblesses les "plus" handicapantes à régler sans tarder (pour se protéger des menaces)
    • Les menaces les "plus" dangereuses à prévenir
    • Les opportunités les "plus" judicieuses à saisir
    Remarque : Un audit stratégique SWOT sera réussi si on parvient à définir de manière univoque pour l'ensemble des participants le sens et la portée de l'adverbe "plus".

Une étude personnalisée

Chaque organisation est spécifique. Il y a tout intérêt à trouver son originalité dans ses structures afin de bâtir les orientations stratégiques qui feront la différence. Il ne s'agit pas de repomper des analyses SWOT déjà existantes, réalisées par d'autres entreprises, même (et surtout!) s'il s'agit d'un secteur d'activité similaire.

SWOT pour les projets

Un audit actif de type SWOT s'avère aussi particulièrement pertinent pour préparer un projet transversal. C'est un excellent outil, non seulement pour dénicher des opportunités mais aussi pour initier l'incontournable analyse des risques.

D'autre part les projets transverses souffrent d'un manque chronique de communication. C'est une cause d'échecs pour les projets complexes de ce type. Les inévitables cloisonnements ne sont pas aisés à traverser.

Ceux qui ont bien compris l'importance d'adopter une démarche coopérative pour réaliser cette étude audit, font intervenir une majorité de parties-prenantes. Ils entament ainsi l'indispensable décloisonnement des esprits, si ce n'est celui des structures.

Voir aussi la stratégie produit où l'on utilise la matrice d'Ansoff pour identifier les stratégies de croissance les plus opportunes selon le contexte bien spécifique de chaque entreprise.

Conseil

Attention de bien choisir votre consultant.
Le découpage matriciel proposé par la matrice SWOT est bien pratique pour expliquer en peu de mots et en peu de lignes, une démarche particulièrement complexe. C'est simple, facile à comprendre et les néophytes en matière d'analyse stratégique accrochent immédiatement.

Les moins avertis s'imaginent en effet qu'il suffira de quelques rencontres en petits comités animées de la présentation Powerpoint© adéquate, pour résoudre en deux temps trois mouvements l'éternelle question de la conception stratégique. C'est dire à quel point l'outil est vendeur et on comprend pourquoi les cabinets d'analyse les moins scrupuleux en raffolent.

Comme nous l'avons évoqué. cet outil d'analyse est bien plus complexe qu'il n'y paraît. Il s'agit en effet d'être parfaitement exhaustif pour chacun des quatre cadrans. Donc, prenez soin de choisir un consultant bien expérimenté dans le domaine de l'analyse stratégique.

À ce sujet, voir aussi

  • L'Analyse PESTEL, évaluer l'organisation dans son environnement
    Une entreprise est un élément d'un écosystème plus global. Lors de l'analyse stratégique, il est contre-productif de limiter l'étude au fonctionnement interne et aux seuls proches compétiteurs sans se préoccuper du contexte plus global qui caractérise l'écosystème. C'est ce que cherche à résoudre l'analyse PESTEL en se proposant d'étudier les dimensions environnementales de l'entreprise : Politique, Économique, Sociologique, Technologiques, Écologique et Légaux. Voyons comment s'y prendre.
  • La théorie des parties prenantes, l'autre stratégie
    La stratégie ce n'est pas qu'un plan de guerre lancé tous azimuts, c'est aussi des alliances, des accords concertés avec tous les acteurs concernés directement et indirectement par la stratégie engagée. Une stratégie implique effectivement un grand nombre d'acteurs directs ou indirects. Ce sont les parties prenantes. Voyons comment construire une stratégie qui évite de les laisser sur la touche.
  • La matrice d'Ansoff, choisir une stratégie de croissance
    Relancer une entreprise et choisir la meilleure stratégie de croissance ne se fait pas en regardant la position des étoiles. Il s'agit plutôt de résoudre l'équation combinatoire entre le développement de nouveaux produits et la prospection de nouveaux marché. Par chance, la matrice d'Ansoff, mise au point par le mathématicien du même nom, va grandement nous aidé à opter pour la stratégie de développement la plus opportune. Encore faut-il dérouler correctement le processus, et consulter largement. Voyons tout cela en s'appuyant sur un cas réel que j'ai traité il y a quelques années.

Ressources web


Ouvrages de référence

Construire, déployer et mettre en action une stratégie opérationnelle et collective :

Les Tableaux de Bord du Manager Innovant Lire la fiche, extrait et commentairesLes Tableaux de Bord du Manager Innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Auteur : Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles

Lire la fiche détaillée  »»»

Disponible en librairie
   

L'ouvrage de référence auprès des managers, consultants, chefs de projets décisionnels, formateurs et enseignants :

Nouveaux tableaux de bordLes nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet Business Intelligence en totalité
Alain Fernandez  
Éditions Eyrolles  6ème édition
Best Seller, vendu à plus de 40 000 exemplaires

Disponible en librairie www.amazon.fr
PDF & ePub    Kindle
Voir ici la fiche technique, extraits, critiques...


Avec des réseaux sociaux correctement déployés dans l'entreprise, la participation générale des collaborateurs est tout à fait réalisable. C'est ainsi que pratique Vineet Nayar dirigeant de HCL Technologies, et auteur du best seller : "Les Employés d’abord, les clients ensuite" Diateino, 2011.  "Les Employés d’abord, les clients ensuite"
Diateino, 2018.
245 pages 24 Euros
Dispo :
www.amazon.fr

La référence la plus complète en matière de stratégie d'entreprise. Cet ouvrage best-seller de sa catégorie est agréable à lire. De nombreux exemples de stratégies en pratique :

Stratégique  Stratégique + Quiz
G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regner
Pearson Education 11ème édition Juin 2017
661 pages
Dispo :
www.amazon.fr


Partagez cet article...

Envoyer le lien de cet article par e-mail   
(total partages cumulés > 165)

           



Tous les articles

Perfonomique

Un ebook de 200 pages gratuit...
Perfonomique ebook management
Perfonomique Saison 2
32 recommandations pour un management pleinement assumé »»