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Stratégie produit

23 octobre 2018  Par                  Partagez

La démarche stratégique commence nécessairement par un inventaire des produits au catalogue pour identifier les étoiles et les poids morts. Cette identification est réalisée dans une dynamique orientée stratégie et marché. On complètera donc la matrice du BCG par celle de Ansoff tout en évoquant l'épineuse question de la relation entre la complexité des produits et les coûts de revient.

Quels sont nos produits ? Quelle est la stratégie la plus opportune ?

Tous les produits du catalogue ne sont pas également rentables, loin s'en faut. Il en existe même quelques uns, cherchez bien, qui ne seront jamais rentables. Soit ils ne se vendent pas, le cas le plus évident ou, plus subtil encore, les coûts de garantie et de support technique des matériels peu fiables ou trop complexes consomment au delà de la marge prévue. Pour bien identifier ces derniers, il est important de balayer assez large afin d'intégrer la totalité des coûts annexes.

La matrice du BCG

Étoiles et poids morts, qu'en est-il ?

  1. Quels sont les produits phares ?
  2. Quels sont les produits espoirs ?
  3. Quels sont les produits en fin de vie ?
  4. Quels sont les poids morts ?
    La matrice du BCG Boston Consulting Group revisitée
À rapprocher de la matrice du BCG Boston Consulting Group
  1. Étoiles
  2. Dilemmes
  3. Vaches à lait
  4. Poids morts

La matrice du BCG Boston Consulting Group

Dans un monde caractérisé par la rapidité du changement, il me semble préférable de s'intéresser de préférence à la durabilité de la rentabilité des produits. C'est pour cela que la ventilation proposée remplace la case "vaches à lait" par "produits en fin de vie"

Une autre approche intéressante, la matrice de Ansoff

La matrice d'Ansoff

La matrice d'Ansoff particulièrement simple et aisée à comprendre est fort utile pour bien exposer le problème de la croissance.
Comment souhaite-t-on orienter sa stratégie produit ?

  1. Pénétration des marchés existants

    Sommes-nous sûrs d'avoir atteint les limites des marchés existants avec la gamme de produits ou de services aujourd'hui opérationnels ? (le cercle rond en bas à droite).
  2. Développement des marchés

    Est-il opportun de prospecter de nouveaux marchés pour chercher de nouveaux débouchés pour la gamme de produits et de services existants, ou plus risqué, avec une nouvelle gamme ? Cette démarche s'accompagne nécessairement d'une stratégie de marques. (ligne du haut en grisé)

  3. Développement des produits

    Faut-il renouveler la gamme produit pour offrir une nouvelle offre à ses clients ou en profiter pour prospecter de nouveaux marchés ? Toute la question de l'innovation et de ses risques repose sur cette troisième option (zone grisé verticale à droite).
Remarque : D'expérience, bien des entreprises adoptent le postulat raisonnable suivant :

Avant de courir derrière la concurrence et les phénomènes de mode et de prendre le risque de développer de nouveaux produits il est plus raisonnable de prendre le soin de bien exploiter la gamme existante (option 1)

Cette stratégie modérée et raisonnable n'est pas sans effet pervers. Elle risque de compromettre l'avenir. L'obsolescence des produits est toujours plus rapide et la fidélité des clients n'et jamais définitivement acquise. Ne pas prendre le risque de prospecter de nouveaux marchés et de compléter sa gamme de produits est un risque bien plus grand pour l'avenir de l'entreprise.

Complexité des produits

Á titre de remarque complémentaire, plusieurs études notent une corrélation assez franche entre la complexité des produits et les coûts de revient. Non seulement à propos des frais de conception et de mise au point mais aussi concernant les coûts annexes, comme le support technique ou les efforts d'intégration spécifiques.

Enoncé ainsi, le propos semble évident. Pourtant dans les faits, les entreprises, et ce quels que soient le secteur d'activité, sont rarement rebutées par la mise sur le marché de produits complexes.

Et je ne parle pas que de l'industrie informatique ! Il faut être déjà sérieusement échaudé pour intégrer au coeur de la stratégie produit ce paramètre lourdement pénalisant autant sur la question sensible des délais de mise au point et de production que sur celle plus fondamentale de la rentabilité globale.

Voir aussi la matrice SWOT pour une approche de l'analyse stratégique sensiblement différente.

Exemple concret

Le livre "Les tableaux de bord du manager innovant" référencé ci-après présente une utilisation concrète de la matrice d'Ansoff pour construire une stratégie afin de relancer une entreprise en baisse d'activité. Cette entreprise a été cédée à ses salariés qui se sont constitués en SCOP. Ils sont enthousiastes, c'est un atout mais qui ne suffit pas. Il s'agit en effet de choisir une direction de progrès et c'est grâce à cette matrice, simple en apparence, que nous y sommes parvenus.
Ce cas est aussi étudié ici : Matrice d'Ansoff, choisir une stratégie de croissance.

Pilotez donc au lieu de contrôler !

Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée.

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Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
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