Stratégie produit

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Quels sont nos produits ? Quelle est la stratégie la plus opportune ?

Au programme : La matrice du BCG, la matrice de Ansoff, les impacts de la complexité des produits et le calcul des coûts de revient...

De la rentabilité des produits

Tous les produits du catalogue ne sont pas également rentables, loin s'en faut. Il en existe même quelques uns, cherchez bien, qui ne seront jamais rentables. Soit ils ne se vendent pas, le cas le plus évident ou, plus subtil encore, les coûts de garantie et de support technique des matériels peu fiables ou trop complexes consomment au delà de la marge prévue. Pour bien identifier ces derniers, il est important de balayer assez large afin d'intégrer la totalité des coûts annexes.

la matrice du BCG

Etoiles et poids morts, qu'en est-il ?

  1. Quels sont les produits phares ?
  2. Quels sont les produits espoirs ?
  3. Quels sont les produits en fin de vie ?
  4. Quels sont les poids morts ?
    La matrice du BCG Boston Consulting Group revisitée
À rapprocher de la matrice du BCG Boston Consulting Group
  1. Etoiles
  2. Dilemmes
  3. Vaches à lait
  4. Poids morts

La matrice du BCG Boston Consulting Group

Dans un monde caractérisé par la rapidité du changement, il me semble préférable de s'intéresser de préférence à la durabilité de la rentabilité des produits. C'est pour cela que la ventilation proposée remplace la case "vaches à lait" par "produits en fin de vie"

Une autre approche intéressante, la matrice de Ansoff

La matrice d'Ansoff

Cette matrice particulièrement simple et aisée à comprendre est fort utile pour bien exposer le problème de la croissance.
Comment souhaite-t-on orienter sa stratégie produit ?

  1. Pénétration des marchés existants.

    Sommes-nous sûrs d'avoir atteint les limites des marchés existants avec la gamme de produits ou de services aujourd'hui opérationnels ? (le cercle rond en bas à droite).
  2. Développement des marchés

    Est-il opportun de prospecter de nouveaux marchés pour chercher de nouveaux débouchés pour la gamme de produits et de services existants, ou plus risqué, avec une nouvelle gamme ?

    Cette démarche s'accompagne nécessairement d'une stratégie de marques. (ligne du haut en grisé)
  3. Développement des produits

    Faut-il renouveler la gamme produit pour offrir une nouvelle offre à ses clients ou en profiter pour prospecter de nouveaux marchés ? Toute la question de l'innovation et de ses risques repose sur cette troisième option (zone grisé verticale à droite).
Remarque : D'expérience, bien des entreprises adoptent le postulat raisonnable suivant :
Avant de courir derrière la concurrence et les phénomènes de mode et de prendre le risque de développer de nouveaux produits il est plus raisonnable de prendre le soin de bien exploiter la gamme existante (option 1)
Cette stratégie modérée et raisonnable n'est pas sans effet pervers. Elle risque de compromettre l'avenir. L'obsolescence des produits est toujours plus rapide et la fidélité des clients n'et jamais définitivement acquise. Ne pas prendre le risque de prospecter de nouveaux marchés et de compléter sa gamme de produits est un risque bien plus grand pour l'avenir de l'entreprise.

Complexité des produits

A titre de remarque complémentaire, plusieurs études notent une corrélation assez franche entre la complexité des produits et les coûts de revient. Non seulement à propos des frais de conception et de mise au point mais aussi concernant les coûts annexes, comme le support technique ou les efforts d'intégration spécifiques.

Enoncé ainsi, le propos semble évident. Pourtant dans les faits, les entreprises, et ce quels que soient le secteur d'activité, sont rarement rebutées par la mise sur le marché de produits complexes. Et je ne parle pas que de l'industrie informatique ! Il faut être déjà sérieusement échaudé pour intégrer au coeur de la stratégie produit ce paramètre lourdement pénalisant autant sur la question sensible des délais de mise au point et de production que sur celle plus fondamentale de la rentabilité globale.

Essentiel du tableau de bord

L'ensemble de la démarche est développée dans l'ouvrage L'essentiel du tableau de bord. 5 outils originaux facilitent cet état des lieux et assurent une identification pertinente et en tout cas partagée et fédératrice des axes de progrès à privilégier.

Ouvrages de référence

1. La démarche pour bâtir une solide stratégie concurrentielle et la mettre en oeuvre sur le terrain à coûts maîtrisés. Best Seller de sa catégorie. De multiples réimpressions.

Essentiel du tableau de bordL'essentiel du tableau de bord
Alain Fernandez
4ème édition   Eyrolles-Editions d'Organisation
254 pages
Prix : 22 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr  
& eBook (PDF ou ePub)   Format kindle

2. Un ouvrage de synthèse, les dix principaux courants de pensée à propos de la stratégie. Gourous, concepts, principes et résultats sont passés au crible de l'analyse et de la critique.

Strategy Safari : l'exploration des grands courants de la pensée stratégique Strategy Safari
L'exploration des grands courants de la pensée stratégique
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel
Free Press
416 pages
Prix : 13 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr & Format Kindle


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