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Balanced Scorecard ou tableau de bord ?

Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton

Tableau de bord prospectif

La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre selon 4 perspectives : Financière, Client, Processus Internes, Apprentissage Organisationnel. Elles sont complémentaires. Pour apprécier la chaine de création de valeur dans son ensemble, les quatre perspectives sont à considérer, voir aussi les facteurs critiques de succès et les strategy maps.

Tableau de bord prospectif

  • Perspective Financière
    - Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?
    C'est bien là la finalité de l'entreprise capitaliste. Pour cette première perspective, la notion de valeur n'est rien d'autre que le rendement financier de l'entreprise à destination des actionnaires, ses uniques propriétaires.
  • Perspective Client
    - Quelle est la valeur créée pour les clients ?
    Mais pour servir un rendement aux actionnaires propriétaires, encore faut-il générer des bénéfices. Pour le cas le plus général d'un échange commercial, le client attend des produits ou des services de qualité correspondant à ses besoins et vendus à un prix acceptable.

  • Perspective Processus Internes
    - Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ?
    Une entreprise est un ensemble de processus. Pour satisfaire les clients, les processus sont optimisés afin d'assurer non seulement le traditionnel triptyque : Qualité (intrinsèque), délai et coûts mais aussi innovation et qualité de services.
  • Perspective Apprentissage Organisationnel
    - Quelle est notre capacité à progresser ?
    Une bonne entreprise est une entreprise durablement rentable. Pour cela il est indispensable qu'elle progresse et qu'elle se renouvelle. Autrement dit, sa pérennité est étroitement liée à la qualité du management qui saura (ou pas) motiver les employés et leurs offrir les possibilités d'évoluer non pas à titre personnel mais bien au service de l'entreprise.
Le concept du Balanced Scorecard est l'exemple typique d'une démarche structurante pour bâtir une entreprise capitaliste parfaite où toutes les ressources sont optimisées et mises à contribution de l'accroissement de la valeur actionnariale. C'est aussi pour cela que l'approche est essentiellement verticale, de type top - down.

Strategy Maps, cartes de stratégie

Les Strategy Maps sont le point central du système.
Elles sont l'expression des hypothèses stratégiques et définissent les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenus et les déterminants de la performance.
" Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise (Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif Editions d'Organisation )
L'établissement de la Strategy Map nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la Strategy Map.


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