C'est une réforme de fond des esprits de la direction et de l'ensemble des acteurs de l'entreprise qu'il faut entreprendre. L'établissement de la Strategy Map (mise en évidence des liens de causalité) et son application sont autrement plus complexes que le paramètrage des outils. Elle exige d'autres compétences.
Ce n'est pas une approche homéopathique qu'il faut adopter mais bien de la chirurgie réparatrice. L'opération est lourde et les effets secondaires sur les modes de fonctionnement de l'entreprise plus que conséquents.
Le Balanced Scorecard, ce n'est pas un truc que l'on rajoute comme ci, en pensant que demain, avec le nouvel outil,
tout sera vachement mieux ! Bonjour les " prises de tête " quand vous essaierez de les appliquer au sein d'entreprises, PME ou non,
ayant leurs propres conceptions de la stratégie, efficaces au demeurant !
Pour que l'ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le processus de " conversion des esprits " de bout en bout.
Un conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui n'élaborent pas de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à accepter des principes de fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles sont beaucoup moins nombreuses
Attention : Le projet est long et très coûteux. Lors de l'élaboration du budget prévisionnel, il faut aussi considérer les temps passés par l'ensemble des exécutifs pour intégrer cette nouvelle manière de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour polariser les actions.
Les indicateurs financiers sont ainsi contrebalancés avec les indicateurs orientés client, processus et dynamique de croissance. Il ne s'agit pas de favoriser outre mesure un type de performance au détriment des autres axes. L'intégration de la perspective dynamique de croissance est aussi un des points forts de la méthode.
Pour beaucoup d'entreprises peu portées sur les hommes et la culture organisationnelle, les mises en oeuvre de Balanced Scorecard se rapprochent plutôt de la mise en place de nouveaux outils de contrôle étendu
qu'à de véritables instruments de mesure de la performance.
Si l'on souhaite rester dans la logique des concepteurs, il est bon de se rappeler que le Balanced Scorecard est à l'origine orienté directions générales. Le décliner auprès des directions opérationnelles pour exprimer toute la substance de la démarche, est déjà moins simple qu'il ne paraît.
Quant à le déployer auprès du plus grand nombre, le pari est perdu d'avance.
Si malgré tout on tient à profiter du cadrage du Balanced
Scorecard, ce sera pour faciliter l'élaboration de la stratégie opérationnelle en se fondant sur les cartes de stratégie tout en tenant compte des limites de ces dernières.
Pour la suite du projet, les méthodes de type Gimsi, axées sur la prise de décision proprement dite, sont nettement préférables.
1. Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Ecrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples.
C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard.
Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
311 pages
Prix : 40 Euros
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Comment utiliser le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
440 pages
Prix : 35,50 Euros
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3. Le livre de référence de la méthode Gimsi. Best-seller, plus de 40.000 exemplaires vendus.
Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
Alain Fernandez Eyrolles 6ème édition 2013
495 pages
Prix : 35 euros
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Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
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