Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif

16 avril 2019  Par           Partagez
Le Balanced Scorecard (BSC) n'est pas un simple instrument de mesure. C'est, selon les auteurs Robert Kaplan et David Norton, un système global de clarification et de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et de la mettre en oeuvre plus efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement une refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapté au nouveau principe de pilotage.

Les 4 perspectives du Balanced Scorecard

Définition

Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton n'est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie stricte pour la décliner sur le plan opérationnel.
Pour les deux auteurs, la principale difficulté de l'implantation d'une stratégie aussi bien conçue soit-elle se situe justement au niveau du déploiement sur le terrain. Chacun d'entre-nous, pour peu qu'il s'intéresse de près à ces questions, peut constater la justesse de ce propos.

Ce que n'est pas le BSC

Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financière. Même s'il s'agit là d'une des composantes du BSC, ce n'est pas à ce niveau qu'il faut chercher l'originalité de la méthode.

Tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont naturellement abouti à ce même constat.

Ce qu'est le BSC

Au contraire, le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet.

C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée

Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit BSC démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet n'est pas réalisable.

Le principe

Les concepteurs du BSC recommandent d'envisager l'entreprise selon 4 perspectives bien précises. Les objectifs de performance, les indicateurs de performance et toutes les actions correspondantes s'inscrivent dans la dimension de chacune des 4 perspectives.
  • Perspective financière

    Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière mais aussi de s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières.
  • Perspective Client

    La perception de la performance, mais du point de vue du client. Avec le temps et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties prenantes clés de l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus étroit.
  • Perspective processus internes

    La performance des processus clés de l'entreprise sous l'angle de l'efficacité et de la qualité.
  • Perspective Apprentissage organisationnel

    La performance vu sous l'angle du capital humain, du système d'information, de la culture etc.

Avant de s'engager dans une démarche Balanced Scorecard, il faut bien comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter. Cette réforme doit être choisie et non subie. Sinon, c'est l'échec assuré. On fuira comme la peste les solutions qui n'intègrent pas l'importance de cette véritable révolution.

La question des tableaux de bord

Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage.
Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était un peu plus stable et la concurrence un peu moins systématique, rechercher l'augmentation continue de la productivité ainsi que la diminution des coûts de revient était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés.

Depuis déjà deux ou trois décénnies, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps.

Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie.

Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ?

  • Par des délais toujours plus rapides ?
  • Par un meilleur service client ?
  • Par un renouvellement constant des produits et des offres ?
Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d'assurer un véritable progrès continu.

Mesure et stratégie

Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activité et stratégie.
La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, à quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrès choisies ?
Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique.

Cette époque est aujourd'hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle génération mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies par la stratégie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced Scorecard.

Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit Balanced Scorecard démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet n'est pas réalisable.

Les ressources

Si le Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif propose quelques pistes pour l'élaboration d'une stratégie concrète, il n'est pas sans défaut. Entre autres, le tableau de bord prospectif a plutôt tendance à verrouiller le modèle organisationnel ultra hiérarchique, dans la pure tradition du management d'entreprise. Mais commençons par en étudier les principes fondateurs avant de proposer une critique constructive.

  • Le Tableau de bord prospectif (BSC) en 1 seul coup d'oeil

    Sur le plan du principe de base, cet instrument de management est assez simple et d'une compréhension aisée
  • Tableau de bord équilibré, un résumé

    Un résumé rapide de la méthode BSC, le tableau de bord équilibré, pour se faire une idée avant de poursuivre avec la lecture complète et détaillée du dossier
  • Les cartes stratégiques

    Aussi appelé feuille de route stratégique est un diagramme de types causes à effets présentant les relations entre les objectifs stratégiques.
  • Strategy map, cartes de stratégie, commentaires

    Commentaires et critiques : Les Strategy Maps, cartes de stratégie, aussi improprement dénommées "cartes stratégiques", sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles résument la complexité intrinsèque de l'entreprise à un simple schéma parfaitement compréhensible. Elles ont tout pour plaire)

Le Balanced Scorecard en substance

En substance, le tableau de bord prospectif définit un cadre de conception de la stratégie afin de pouvoir la décliner efficacement, la transformer en action.
C'est dire si le projet de mise en oeuvre des BSC est un projet culturellement ambitieux. C'est aussi nécessairement un projet de grande ampleur, que ce soit en terme de durée de la transition vers le nouveau système et les nouvelles pratiques managériales que d'impacts directs (à l'intérieur du périmètre d'intervention) et indirects.
  • Le principe détaillé

    un cadre d'élaboration de la stratégie selon 4 perspectives équilibrées.
  • Les 4 perspectives détaillées

    L Dans sa version initiale, le Balanced Scorecard expose les principes du pilotage de la performance en équilibrant 4 axes ou perspectives : la perpective Financière, la perspective Client, la perspective Processus Interneset la perspective Apprentissage Organisationnel.
  • La démarche BSC

    Au préalable, une réforme de fond des esprits des principaux acteurs de l'entreprise, depuis les dirigeants jusqu'au cadres opérationnels. On commence à comprendre qu'il ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et là avec des indicateurs piochés à droite à gauche, mesurant un quelconque de ces axes, voire au total les 4, en se disant " ça y est ! Je sais faire !" Il ne faut surtout pas s'en tenir à cet unique enseignement. Le "Nirvana de l'ultime méthode" n'est pas d'un accès aussi facile.

Balanced Scorecard Vs Tableau de bord de pilotage (Gimsi)

Les BSC et les tableaux de bord de pilotage de nouvelle génération tels ceux conçus avec la méthode Gimsi n'adoptent pas la même philosophie de conception.
  • Choisir Balanced scorecard ou la méthode GIMSI

    Le Balanced Scorecard et la méthode Gimsi. Comment choisir ? Les deux méthodes diffèrent fondamentalement. Gimsi s'inscrit dans une démarche coopérative et propose une approche conceptuellement fondée sur les besoins précis du décideur en situation. Elle propose une démarche bottom up en complément de l'approche Top Down plus traditionnel.

Ressources web

Quelques repères web pour approfondir la thématique de la méthode Balanced Scorecard, tableau de bord prospectif comme on l'appelle en français, ou tableaux de bord équilibrés comme on devrait la dénommer...
  • Balancedscorecard.org
    Le site du Balanced Scorecard Institute. Cette organisation propose essentiellement formation, certification et action de consulting orientée Balanced Scorecard, bien sûr. Quelques documents accessibles en ligne. (anglais)
  • 2gc.co.uk
    Une série de ressources à propos de la méthode BSC. (anglais)
  • www.sas.com/knowledge-exchange (anciennement Bettermanagement.com)
    L'incontournable Better Management propose bien sûr une rubrique Scorecard And Performance Management avec pas mal de ressources. (anglais)
  • Arthur Schneiderman
    Le site de Arthur Schneiderman propose un guide accessible en ligne sur la mise en oeuvre des BSC. (anglais)

Une mise au point en guise de conclusion

La méthode Balanced Scorecard s'inscrit dans une définition plus générale et assez manichéenne des règles de gestion et de management des entreprises. Il existerait ainsi LA bonne et les mauvaises manières de concevoir sa stratégie ou de diriger une entreprise.

Le Benchmarking, fort utile pour se situer sur l'échiquier, deviendrait ainsi l'outil roi pour trier le bon grain de l'ivraie, les bons des mauvais élèves. Les principes du trop fameux " prix de l'excellence ", malgré son cuisant échec, sont toujours présents et la tendance est plus que jamais de rechercher la formalisation des règles de réussite et le clonage des entreprises dites modèles.

À mon avis, s'il est vrai qu'il vaut mieux ne pas être pire que ses concurrents, il me semble que c'est bien en ne suivant pas les autres que l'on a le plus de chance de se démarquer et de prendre l'avantage concurrentiel !
Les exemples sont bien là pour le prouver.

Quelques livres pour mieux maîtriser le Balanced Scorecard

Ci-après, une sélection de livres consacrés au Balanced Scorecard. Certains de ces livres n'existent qu'en version anglaise. Les ouvrages de Robert S. Kaplan et David P. Norton ne sont pas tous traduits en français et malheureusement ceux de Paul Niven ou de Nils-Goran Olve ne le sont guère plus.

Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Écrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples.
C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard :

Le tableau de bord prospectif balanced scorecard  Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Éditions d'organisation
311 pages
Dispo :
www.amazon.fr  


2. Le second tome dédié au balanced scorecard.
Le livre met plus particulièrement l'accent sur la question de la conception et de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise. Comment replacer la stratégie au stade opérationnel en s'appuyant sur le balanced scorecard ? C'est le sujet de ce livre écrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert Kaplan et David Norton :

balanced scorecard strategy focused organisationComment utiliser le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
440 pages
Dispo :
www.amazon.fr  


Créer des synergies par le tableau de bord prospectif.
Le non-alignement sur la stratégie de l'entreprise, des unités opérationnelles et connexes, voire même de la direction et des partenaires extérieurs pour les plus dynamiques est un véritable handicap. Ce livre propose une méthodologie complète pour réaliser cet alignement organisationnel avec l'aide du tableau de bord prospectif. Il s'appuie sur de nombreux cas réels que les auteurs ont pu suivre de près :

Alignement stratégique Créer des synergies par le tableau de bord prospectif Robert S. Kaplan , David P. NortonAlignment (Alignement stratégique)
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Harvard Business Review Press
320 pages (en anglais)
Dispo :
www.amazon.fr & Format Kindle


4. Si le balanced scorecard est assez facile à comprendre dans son principe de base, il n'est pas simple d'emploi. La construction des Strategy Maps, concept fondateur de la méthode, est un point particulièrement ardu.
Dans cet ouvrage, les auteurs Robert Kaplan et David Norton développent particulièrement cette question essentielle qui reste une pierre d'achoppement lors de conceptions mal maîtrisées :

Strategy mapsStrategy maps
Robert S. Kaplan, David P. Norton
HBS Press
480 pages (en anglais)
Dispo :
www.amazon.fr & Format Kindle


5. Un complément pratique de terrain de Paul R. Niven, expert de l'utilisation des Balanced Scorecards. Balanced Scorecard Step-by-Step est un ouvrage pratique qui déroule le projet pas à pas en mettant l'accent sur les points délicats :

Balanced Scorecard Step-by-StepBalanced Scorecard Step-by-Step
Paul R. Niven
Wiley
336 pages (en anglais)
Dispo :
www.amazon.fr & Format Kindle

6. Une étude fondée sur l'utilisation des Balanced Scorecards au sein de grandes organisations comme Skandia, British Airways, Oriflame, Hewlett-Packard, Xerox, Ericsson, Scandinavian Airlines. De ces expériences, les auteurs ont pu identifier les facteurs de réussite du projet et de son implémentation sur le terrain :

Making Scorecards Actionable Making Scorecards Actionable
Nils-Goran Olve, Jan Roy, Carl-Johan Petri, Sofie Roy
Wiley
320 pages (en anglais)
Dispo :
www.amazon.fr & Format Kindle

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Mis à jour : 17/06/2019

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