Les autres méthodes de pilotage de la performance

Méthodes de conception des tableaux de bord

Il n'existe pas que la démarche dite des Balanced Scorecard, pour concevoir et réaliser des tableaux de bord pour piloter l'entreprise selon une stratégie choisie. Ce présent dossier aborde notamment la méthode Gimsi ainsi que du navigateur Skandia.

Il faut reconnaître que les Balanced ScoreCards occupent encore aujourd'hui une part du marché particulièrement significative. Même si on peut noter les avancées en matière de cartographie des causalités cartes de stratégie, voir aussi les critiques de celles-ci, un outil contributif au processus d'élaboration d'une stratégie, le succès de la méthode est bien plus liée à la "non" remise en question de la conception traditionnelle de la chaîne de décision et donc de commandement des organisations...

Total Performance Scorecard, un peu plus "d'humain" au coeur du pilotage

Quelques auteurs ont tenté de glisser un tant soit peu d'humain dans la célèbre méthode pour un succès plutôt limité. On peut citer le Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad.

Cet ouvrage a été traduit en Français sous le titre Total Performance Scorecard (www.amazon.fr), Réconcilier l'homme et l'entreprise. C'est une approche relativement intéressante sur le plan du principe en tout cas en terme d'originalité, mais qui, à se vouloir trop universelle, se noie un peu dans la complexité du thème.

Performance Prism

Sommes-nous absolument certains qu'il faille considérer la stratégie comme le point de départ de la démarche ? D'autres auteurs se sont posés cette question.
Les intérêts des différentes parties prenantes sont en fait bien plus importants dans une optique de développement durable .

C'est en tout cas ce que proposent Andy Neely et Chris Adams de la Cranfield University avec le "Performance Prism". Présenté comme le système de management de la performance de deuxième génération (dixit), le "Performance Prism" centre la démarche sur les parties prenantes : investisseurs, clients, intermédiaires, personnel, fournisseurs, communautés et autres partenaires.

Avec cette méthode, les auteurs proposent de mettre en balance les attentes des dîtes parties prenantes avec ce que l'organisation peut leur offrir. La stratégie et son exécution ne viennent qu'ensuite.

Dans une recherche durable de création de valeurs, il s'agit de s'assurer que toutes les parties prenantes y trouvent leur compte et contribuent à la chaîne globale. L'approche est décrite dans le livre : The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success (www.amazon.fr), Andy Neely et Chris Adams (Cranfield University), Prentice Hall.

OVAR

OVAR pour Objectifs, Variables d'Action et Responsabilités, a été mise au point au sein de l'école HEC dans les années 80. L'idée est de centrer la démarche sur l'association entre les objectifs, les variables d'actions et les responsabilités. Il s'agit de tenter de résoudre l'éternelle difficulté du passage de la stratégie aux objectifs opérationnels et, par conséquent, de concevoir des tableaux de bord adéquation.
Quelques études d'application sont disponibles sur le site https://www.researchgate.net/

A lire :

livre ovar Renforcer la cohérence d'une équipe : La démarche OVAR
de Fiol (Auteur), Sulla (Auteur), Jordan (Auteur)
DUNOD 2004
232 pages
Dispo :
www.amazon.fr

À ce sujet, voir aussi

La bonne méthode et la création de valeur
Une bonne méthode peut être définie comme la formalisation des règles de réussite d'un projet afin de bien cadrer les phases de conception et de réalisation pour parvenir à la création de valeur attendue.

Référence du site

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Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie

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À découvrir...

Concevoir le système de pilotage de l'entreprise
On ne construira pas le même système de pilotage de la performance pour toutes les entreprises. La mesure de la performance oriente nécessairement le management et vice-versa. Par conséquent, on évitera comme la peste les tableaux de bord standardisés, et on les construira étroitement en phase avec la nature de l'entreprise, sa structure organisationnelle et le principe de management réellement en vigueur.