La méthode GIMSI

Par   Partagez : Envoyer le lien de cet article par e-mail   

10 questions et 10 réponses

"We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them" Albert Einstein

Piloter la performance durable

Gimsi ® est une méthode coopérative de conception de systèmes d'aide à la décision et plus précisément d'assistance au pilotage par tableaux de bord.
Structurée en 10 étapes successives, elle s'inscrit dans un mode management moderne fondé sur de solides principes de gouvernance et dedéveloppement durable. La méthode privilégie la coopération et le partage de la connaissance.

10 questions

10 réponses

1. Comment construire le tableau de bord ?

Le projet d'informatique décisionnelle, comme tous les projets de systèmes d'information stratégiques, marque une totale rupture avec la gestion classique des projets d'informatiques. Il ne s'agit plus de rationnaliser des flux, d'automatiser les processus ou encore d'améliorer la productivité en augmentant les capacités de traitement. Il ne s'agit plus non plus de remplacer l'homme, acteur de l'entreprise. Avec l'accélération du changement et la complexité résultante pour le monde des entreprises, les excès de l'automatisation sont révolus et le système décisionnel vise un tout autre objectif.
Il est là pour apporter aide et assistance aux acteurs de l'entreprise lors du processus de prise de décision. Etudions la méthode GIMSI ® , une approche parfaitement adaptée à cette nouvelle problématique et à la construction du tableau de bord.

2. Quels sont les types de projets concernés ?

Le système décisionnel répond aux besoins de deux populations différentes : les analystes et les décideurs de terrain. Les analystes, comme leur nom l'indique, analysent les données pour des études de marché, de profil clientèle, de segmentation ou encore d'évaluation d'impact produit. Ils utilisent des outils statistiques et de datamining pour étudier une grande masse de données.
Les décideurs, bien plus nombreux, sont à des postes critiques et sont tenus de décider rapidement. Ils souhaitent disposer de tableaux de bord présentant les indicateurs clés, véritable reflet du système à piloter en fonction des objectifs et des préoccupations respectives.
Aujourd'hui, tous les responsables opérationnels sont concernés. Avec l'augmentation des responsabilités des acteurs de l'entreprise, dans une recherche continue d'amélioration de la réactivité vers la pro-activité, le tableau de bord, réel assistant du décideur en situation, sera sur tous les postes de travail.

3. Au delà des mythes, quel est l'apport réel de la technologie ?

Pour décider "juste" il faut disposer d'au moins :
1 Une vision claire et précise de la situation et du contexte.
2 D'informations pertinentes pour la phase d'instruction.
L'apport de la technologie est significatif pour chacun des deux points. Elle nous permet de bâtir un système gérant la collecte, la consolidation et la présentation des informations significatives pour le décideur. Les nouvelles technologies de partage de l'information de communication et de travail en groupe sont particulièrement efficaces pour contrer l'isolement du décideur.
tableau de bord

4. Mais la démarche ne porte pas exclusivement

sur l'aspect technologique...
La technologie actuelle est tout à fait mature pour bâtir un système décisionnel performant et il serait dommage de perdre les finalités du projet en se focalisant exclusivement sur les spécificités techniques. L'erreur est facile et malheureusement très courante. Ne perdons pas de vue que ce sont des hommes, acteurs au sein d'une structure organisationnelle, qui prennent les décisions selon des axes de développement ou une stratégie formalisée. La technologie informatique décisionnelle est là pour les servir et les assister. Toute notre démarche s'articule autour des quatre dimensions présentées ci-après (schéma). tableau de bord

5. La méthode GIMSI met en avant la notion de tableau de bord déjà connue de longue date. Quels sont les nouveaux apports ?

Il ne s'agit pas de nouveaux apports mais d'une redéfinition complète du concept pour s'adapter à la réalité actuelle. Pour les entreprises encore fortement marquées de l'empreinte taylorienne, les tableaux de bord ne présentent que des indicateurs de coûts et de productivité. En environnement stable et peu concurentiel, avec des monopoles durables, la seule préoccupation de l'entreprise pouvait être de produire "plus" pour encore "moins cher"... Aujourd'hui, nous ne sommes plus dans cette situation. Pour réagir vite, les centres de décision sont de plus en plus nombreux et plus proches du terrain et la prise de décision n'est plus une exclusivité de la direction. D'autre part, les voies de succès ne sont plus limitées à une recherche essentiellement productiviste. La maîtrise des processus internes et externes en terme de qualité, délais, coûts, régularité, le suivi des partenaires fournisseurs, sous-traitants ou encore le climat social et la communication interne sont autant de voies de succès à mesurer pour la satisfaction du client.

6. Effectivement, mesurer la productivité et les coûts n'est plus suffisant. La liste des domaines à mesurer s'est allongée...

Nous vivons une véritable révolution de nos modes de fonctionnement. Considérons simplement le changement de la relation client / fournisseur en cours tel qu'il est amorcé par les banques en ligne et le commerce électronique. Pour mener à la réussite une telle entreprise, il est bien évident que les modes de pilotage doivent être adaptés en permanence. Pour ce cas précis il faudra, entre autres, attacher un soin particulier à la définition de la performance du système d'information, véritable clé de voûte des entreprises intégrées.

7. Les différents responsables, Direction Informatique, Responsable de production, Chef des ventes n'ont pas les mêmes besoins. Comment construire le tableau de bord de chacun ?

Chaque acteur dans son contexte transpose à son niveau les voies de succès choisies par l'entreprise. Le tableau de bord sera adapté à la mesure de la performance selon les axes choisis. On ne gère que ce que l'on mesure. Nous allons au préalable définir ce que l'on souhaite gérer avant de définir les indicateurs de mesure. Cette approche est adaptable à toutes les situations. Si par exemple la préoccupation principale est la diminution des temps de cycle, ce n'est pas avec un tableau de bord ne présentant que des quantités produites ou des coûts de revient que nous atteindrons l'objectif. Ce n'est pas non plus en présentant des indicateurs trop globaux sur lesquels le responsable concerné n'a aucune action que nous apporterons une quelconque assistance au processus de décision.

8. Le décideur n'est pas isolé. Quels sont les apports de la méthode en matière de prise de décision en équipe?

De plus en plus, la responsabilité est partagée par une équipe de travail. La méthode est fondée sur la problématique de la prise de décision efficace en groupe et propose des outils éprouvés pour le choix des objectifs, le choix et la construction des indicateurs en groupe.
D'autre part, Le décideur ou le groupe autonome de décideurs ne sont pas isolés des autres acteurs de l'entreprise étendue. Les outils du web 2.0 mis en oeuvre dans une logique d'efficacité au sein de l'entreprise 2.0 assurent au delà du partage et de la communication la constitution d'une véritable intelligence collective, élément clé d'une démarche d'apprentissage permanente. Il est vrai, nous n'en sommes encore qu'aux prémisses de ces nouveaux modes de fonctionnement des organisations plutôt prometteurs.

9. Que penser des indicateurs types ?

Soyons clairs, les indicateurs types n'existent pas !
Un indicateur est pertinent si et seulement si il mesure le parcours vers un objectif défini et qu'il a été choisi par les acteurs concernés.
Il faut savoir ce que l'on mesure et pourquoi on le mesure.
S'agit-il d'améliorer les délais ? De réduire les coûts ? De diminuer le nombre de pannes? De maîtriser les réclamations ?
Quels que soient les objectifs selectionnés, nous choisirons selon une méthode participative les indicateurs les plus adaptés aux objectifs, au contexte de l'entreprise et aux décideurs concernés.

10. Quelle infrastructure technologique devons-nous mettre en place ?

Il faut traiter quatre aspects :
  • la collecte des données
  • la mise en cohérence et la consolidation au niveau données
  • la construction et la présentation des indicateurs
  • la consolidation globale
Les deux premiers aspects sont traités par une solution Datawarehouse/datamart + ETL. Le point 3 est partie intégrante de l'instrument de tableau de bord.
Le point 4 est résolu par la mise en communication des tableaux de bord à l'aide d'une infrastructure technologique de travail en groupe.

La méthode est entièrement décrite et détaillée dans le livre de référence :"Les nouveaux tableaux de bord des managers", véritable Road Map en 10 étapes du projet.


Les nouveaux tableaux de bord des managersLes nouveaux tableaux de bord des managers
Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6ème Édition
495 pages - Prix : 33,50 Euros
Best-seller auprès des managers, chefs de projet et consultants

Envoyer le lien de cet article par e-mail  Recommandez ce livre par email

Si l'usage de la méthode ® est gratuit, la méthode n'est pas pour autant dans le domaine public. GIMSI ® est une marque déposée d'Alain FERNANDEZ


Partagez cet article...

Envoyer le lien de cet article par e-mail   
(total partages cumulés > 185)

Commentaires lecteurs...

Pour commenter en tant qu'Anonyme, cliquez sur "Commencez la discussion" Puis sur "Nom", tout en bas apparaît alors une case à cocher : "Je préfère publier en tant qu'invité"

La reproduction ou la traduction totale ou partielle de ce texte, images et documents est formellement interdite. Voir ici les conditions pour publier un extrait sur votre site ou blog. Ce texte et les images et documents qu'il contient est déposé auprès de l'IDDN

Suivez aussi les news du portail sur Twitter et rejoignez-nous sur Facebook

Google+    Twitter    Facebook

Excel ® est une marque déposée de Microsoft Corp ®
Gimsi ® est une marque déposée de Alain Fernandez


Copyright : Alain FERNANDEZ ©1998-2017- Tous droits réservés


»» Tous les articles Piloter.org »»
Performance, Management & Décision