Choisir un indicateur de performance clé KPI

Mise à jour le 29 juillet 2022 Par Alain Fernandez

Sept conseils pour sélectionner efficacement un indicateur de performance clé KPI, c'est-à-dire celui qui permettra de prendre les bonnes décisions pour agir dans le sens de la démarche de progrès en phase avec la stratégie déployée.

1. Les 7 recommandations 2. Ressources 3. À lire

7 recommandations pour choisir un indicateur de performance clé KPI

Il n'est pas recommandé de bâtir un outil de pilotage en recopiant les indicateurs de référence "dit de la profession" sans s'assurer que ceux-ci correspondent en tous points à ses besoins.

Chacun sera soigneusement choisi en accord avec la stratégie poursuivie, les besoins spécifiques de terrain et les habitudes de travail.

Ces recommandations sont valables pour toutes les fonctions de l'entreprise, management, contrôle de gestion, commercial, suivi qualité, DSI et la conduite des projets.

1. Un indicateur de performance clé KPI est nécessairement associé à un objectif précis

Il n'est vraiment pas nécessaire, et c'est un euphémisme, de disposer de KPI sans relation directe avec les orientations locales et personnelles.

L'indicateur clé doit être en relation étroite avec les directions sélectionnées pour canaliser aux mieux les actions.

Les objectifs sélectionnés orientent la mesure de la performance.
Si, par exemple, la réduction des coûts n'est pas l'un des objectifs sélectionnés, il ne sert à rien de placer compulsivement une batterie d'indicateurs orientés mesure des coûts.

2. Un indicateur entraîne toujours une décision

Il ne peut exister sur un tableau de bord de KPI importants, peut-être au niveau de l'entreprise, mais inopérants au niveau local. Si le décideur ou l'équipe ne dispose pas des moyens d'action ou ne se sent pas préoccupé par l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord. Il ne fait qu'encombrer ce dernier.

La mesure de la satisfaction "client"

Il n'y a pas si longtemps, on a vu ainsi fleurir sur les tableaux de bord les indicateurs supposés mesurer la satisfaction "client".

Si l'orientation client est une préoccupation de tous les jours, il faut bien reconnaître que ce soit-disant KPI ne remplit qu'une fonction symbolique traduisant plutôt une bonne conscience. Trop globaux et calculés, on ne sait comment, ils n'induiront pas de prise de décision effective auprès d'acteurs ne sachant quel levier utiliser pour aller dans le sens de l'amélioration.

Voir aussi quelques compléments pratiques à propos de la mesure de la satisfaction client.

Définir->Agir->Mesurer

3. Un indicateur de performance clé n'est jamais muet

Si je ne fais rien, ce n'est pas que je ne sais pas quoi faire, c'est qu'il n'y a rien à faire...

Un KPI ne laisse pas indifférent. Mais il peut aussi indiquer que tout est sous contrôle et que le succès est au bout du chemin. Aucune action complémentaire ne sera prise, la décision prise sera de ne rien changer.

Un bon indicateur incite à l'action. À la lecture d'un indicateur, le décideur réagit. Cette réaction peut être de ne rien faire, mais il s'agit cependant d'une démarche active.

4. Un bon indicateur de performance clé est simple de nature

La complexité du calcul et la difficulté de collecter les données ne sont pas les critères de valeur pour qualifier la pertinence d'un KPI. L'échelle de corrélation est d'ailleurs plutôt inverse. Un bon indicateur doit être aisé à construire, sans nécessiter de données inaccessibles ou de calcul difficile à comprendre. La complication est l'ennemie de l'efficacité. Et elle coûte toujours bien plus cher que prévu !

Les indicateurs seront bâtis en utilisant des informations "technologiquement" accessibles. D'autre part, il est inutile d'intégrer une information douteuse que nous ne pourrons jamais consolider. La question du coût d'obtention de l'information intervient ici. Il est quelquefois intéressant de comparer le coût de l'infrastructure nécessaire à l'obtention des informations avec l'apport au processus de décision.

L'indicateur doit pouvoir être présenté simplement sur le poste de travail. Le choix de la présentation ne doit rien au hasard. Le mode de présentation (données chiffrées, tableau, couleur, échelle, barre-graphe, compte-rendu, courbe...) sera sélectionné en tenant compte de la nature de l'information et des préférences des utilisateurs.

Le risque est le "compagnon" du décideur

La rapidité est essentielle au succès. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des résultats complets et exhaustifs pour décider en connaissance de cause. Il faut alors prendre un minimum de risques en se contentant d'un résultat partiel.

C'est là où l'intuition parfois est une précieuse conseillère pour effectuer un choix judicieux en se contentant des seules informations disponibles. C'est dans cet esprit qu'il s'agit de concevoir le tableau de bord : un réducteur de risques.

5. Un bon indicateur (KPI) délivre une information en Temps Réel

Les entreprises utilisent majoritairement des indicateurs financiers et productivistes issus de la comptabilité analytique ou légale publiée à échéances fixes. Ce rythme de publication est en décalage avec l'évolution du système. Il n'autorise que le constat. Trop tard pour agir. Pour piloter, l'information essentielle doit être disponible lorsque la décision est possible. C'est cela que l'on appelle le temps réel.

Remarque : Ce propos radical mérite d'être nuancé. Tout dépend en fait de l'usage de l'indicateur. Un indicateur retardé est utile s'il est exploité en pleine connaissance de cause. L'erreur est de bâtir des tableaux de bord uniquement avec des indicateurs retardés.

6. Un indicateur clé appartient à celui qui l'utilise

Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rôle de réducteur de risques, il est important que le décideur ou le groupe de décideurs aient foi dans les KPI présentés. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on prend les meilleurs décisions. Les KPI seront choisis par les utilisateurs.

7. Last but no least : Un bon indicateur est choisi en équipe

Les utilisateurs sélectionnent en commun les indicateurs au sein d'une séance de type brainstorming suivie d'une session de valorisation. La méthode de choix des indicateurs est décrite dans le détail dans le livre de référence : Les Tableaux de Bord du Manager Innovant.

Peter Drucker écrivait :

Le business d'entreprise a deux et seulement deux fonctions : Le Marketing et l'Innovation. Le marketing et l'innovation produisent des résultats. Les autres fonctions ne sont que des coûts !

Même si le propos est un poil exagéré, la dichotomie abusive entre centres de coûts et centres de profits a causé bien des dégâts dans les entreprises.

Il n'en reste pas moins que le management de la performance se doit de se projeter dans l'avenir, c'est-à-dire dans l'évaluation du processus de création de nouveaux produits et celui de l'acquisition des nouveaux clients, soit le Marketing et l'Innovation sus-mentionnés.

Voilà de bonnes raisons de choisir des indicateurs de performance dignes de ce nom.

Un objectif de performance n'est pas un instrument pour le management par le stress ! Pourtant bon nombre d'entreprises l'utilise ainsi.
Voir l'étude sur le site cadremploi.fr : "La pression du chiffre fait mal à la santé des cadres".

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