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Définition de la mesure de la performance

03 avril 2018  Par   Partagez
S'il est relativement aisé de mesurer des coûts, des quantités et des minutes, ce ne sont pas toujours les unités les plus adéquates pour évaluer la performance. La mesure de la performance est en effet toujours étroitement liée à la stratégie poursuivie. Présenté ainsi le propos semble parfaitement logique, pourtant dans les entreprises la métrique n'est pas toujours choisie avec la justesse nécessaire. Autrement dit, bien souvent on mesure n'importe quoi.

Si vous ne le faites pas excellemment, ne le faites pas du tout. Parce que s'il n'est pas excellent, il ne sera ni profitable ni amusant, et si vous n'êtes pas dans le business pour le profit ou l'amusement, que diable faites-vous donc ici ? Robert Townsend

Bien que le terme de performance soit ressassé à l'envi en entreprise et ailleurs, il ne s'agit pas d'une notion simple. Commençons par un peu de théorie.

Efficacité, efficience et pertinence

La mesure de la performance

L'efficacité peut être définie comme la mesure virtuelle de la distance entre les résultats obtenus et les objectifs visés. À elle seule cette mesure ne suffit pas, encore faut-il disposer des moyens nécessaires pour accéder auxdits objectifs (la pertinence). La mesure de l'économie des moyens pour atteindre les résultats se définit en terme d'efficience.

Une mesure globale

Pour assurer un pilotage efficace, la performance doit aussi s'apprécier plus globalement en étendant la problématique un peu au delà de ce simple schéma : efficacité - efficience - pertinence.

Efficacité et efficience, le triangle de la performance

Il s'agira de tenir en ligne de compte non seulement la mesure de l'accession aux objectifs visés mais bien aussi de la finalité attendue : satisfaction du client, des partenaires, des salariés, du public...
Là encore, la définition de la métrique est quelque part la clé du problème. La métrique doit être définie selon les objectifs poursuivis.

Voir à ce sujet :

  • La théorie des parties prenantes ou comment concevoir et déployer une stratégie qui ne laisse pas de coté les ambitions de performance des autres acteurs directs ou indirects de l'entreprise.
  • Se reporter notamment à l'étude précise des axes de mesures au bas de cet article.

Coût, productivité et...

Les entreprises sont coutumières de la mesure de la performance en terme de coûts et de productivité. Il est important de dépasser aujourd'hui cet héritage de l'entreprise industrialo-Taylorienne. Il ne s'agit plus de constater à échéance fixe les résultats financiers filtrés par la comptabilité, mais bien d'apporter à l'ensemble des décideurs les moyens de piloter leurs unités, leurs équipes, leurs tâches en fonction de la stratégie de l'entreprise. Nos modes de fonctionnement sont en pleine mutation.

L'Internet et les réseaux induisent de nouveaux processus intégrant le client comme acteur majeur. Le commerce électronique et toutes ses déclinaisons en sont les signes visibles actuellement. Nul besoin de longues démonstrations pour exposer l'inefficacité (et la perversion !) des techniques classiques pour mesurer les différentes valeurs ajoutées et expressions de la performance.

Les entreprises en sont conscientes et attendent de nouveaux systèmes de mesure. D'un autre côté, il ne faut pas non plus suivre la tendance actuelle et surcharger les décideurs d'informations d'horizons plus ou moins divers.

Tableau de bord, performance et pilotage

Pour mieux se rapprocher du client et être prêt à affronter la concurrence, les entreprises sont aujourd'hui éclatées, globalisées, intégrées au sein d'un système d'alliance, véritable réseau de partenaires.

Le changement s'accélère et les entreprises adoptent un mode de pilotage réactif, pro-actif dans le meilleur des cas.

Il est temps d'adopter un pilotage pro-actif

Les décideurs ne prennent pas leurs décisions tous azimuts. L'entreprise choisit une direction d'évolution pour garantir sa pérennité, sa croissance et sa rentabilité. Cette direction s'exprime en une stratégie concrète et palpable qui, elle-même, se décline auprès de chaque unité de l'entreprise, de chaque acteur, en objectifs concrets représentant localement l'orientation à suivre. Sous cet éclairage, chaque acteur mesure sa performance.

Autrement dit, elles délaissent un peu (en tout cas elles devraient) la traditionnelle planification pour ouvrir toutes grandes les oreilles et être ainsi totalement disponibles, prêtes à saisir les moindres soubresauts du marché.
Si ce n'est une révolution, c'est en tout cas une véritable mutation des systèmes de pilotage.

Le tableau de bord pour piloter la performance durable

Tableau de bord

Cette mutation du système de pilotage implique une réforme de fond des principes organisationnels ancestraux et des modes de management.

La décentralisation des centres de décision au plus près du terrain et la responsabilisation d'un nombre toujours plus grand en sont l'aspect le plus visible. Pour de nombreux acteurs de l'entreprise, le rôle de décideur vient en complément de la tâche productive.

La performance n'est pas exclusivement financière

La performance est protéïforme

La mesure de la performance ne peut être réduite à sa simple dimension financière. Pour assurer une gestion efficace, il est important d'en mesurer aussi toutes les autres formes de apportant une contribution significative à la compétitivité globale. La valeur se crée autant au sens du shareholder que du stakeholder, dénommé par la suite "partie prenante".

Les 7 axes de mesure

Au total, on considère 7 axes de mesure principaux, caractérisant les principales formes de performance :
  • 1. Axe Clients
  • 2. Axe Partenaires
  • 3. Axe Personnel (dont RSE)
  • 4. Axe Public et Développement Durable
  • 5. Axe Actionnaires
  • 6. Axe Processus Interne (et Système Qualité)
  • 7. Axe Système d'information

Perfomance de l'entreprise

Le système de pilotage global de la performance durable

1) Axe clients

L'importance de la mesure de la satisfaction client pour assurer une réussite durable de l'entreprise n'est plus à démontrer. Mais l'orientation client n'est pas un vain mot. Passer d'une logique produit : "On fait ce que l'on sait faire" à une logique client : "On fait ce que les clients attendent" est une véritable révolution en soi.

2) Axe Partenaires

Le concept d'entreprise "éclatée" a singulièrement renforcé l'importance des liens entre l'entreprise et ses partenaires, qu'ils soient sous-traitants ou fournisseurs. S'il y a peu encore, seules les activités à faible valeur ajoutée étaient sous-traitées, ce n'est plus le cas actuellement et l'entreprise se recentre sur son coeur de métier de plus en plus étroit. Des activités d'importance sont ainsi confiées à des partenaires. La performance globale de l'entreprise est étroitement liée celle de la chaîne globale de sous-traitance.
Voir notamment en complément : Performance logistique et le tableau de bord logistique

3) Axe Personnel

La viabilité de l'entreprise réactive est directement dépendante de la participation de l'ensemble de ses acteurs internes. La motivation, est ainsi devenue une préoccupation de tous les instants pour le manager moderne. Il est aussi important de juger à sa juste valeur la qualité de la coopération interne.

4) Axe Public & Développement Durable

Le potentiel "éthique", qui peut s'exprimer en terme de d'exigences en matière de Développement Durable et de Responsabilité Sociale des Entreprises , prend à juste titre une importance de premier plan. Cet axe "Public" englobe la notion de performance telle qu'elle est perçue par la société civile.

5) Axe Actionnaires

Cet axe, bien trop privilégié aujourd'hui, mérite d'être relativisé en référence aux autres aspects de la performance. Il ne faut pas pour autant perdre de vue que l'entreprise commerciale a pour finalité la réalisation de profits. L'investisseur attend une rémunération (voir l'indicateur EVA). On notera que dans une coopérative de type SCOP, les salariés sont aussi les actionnaires. Lire à ce sujet le dossier "L'autogestion, l'entreprise adulte"

6) Axe Processus internes (et système qualité)

L'approche processus "orientée client" a sérieusement réformé la perception de l'entreprise. Le passage de la conception verticale et hiérarchique à la conception horizontale et responsable a ouvert le champ des possibles en matière d'amélioration continue. La mesure à la portée de tous est désormais incontournable.

7) Axe Système d'information

Le système d'information est la clé de voûte de l'entreprise intégrée. La pertinence et la qualité des informations échangées depuis le client jusqu'au dernier fournisseur conditionnent la viabilité de l'ensemble.

À ce sujet, voir aussi

  • À quoi peut bien servir un tableau de bord ?
    Un tableau de bord, ce n’est pas un présentoir à ratios de gestion. On le sait depuis déjà bien longtemps ou en tout cas on devrait le savoir. Un tableau de bord ne sert pas non plus à prendre les décisions à votre place. Ça, j’ai comme l’impression qu’on le sait moins. EN fait, c'est simple, un tableau de bord est un instrument pour piloter le progrès. Il sert à mesurer l’amélioration selon un axe de développement choisi. Il permet ainsi de juger la pertinence des actions engagées. C’est à cela que sert un tableau de bord. Précisons maintenant à l’aide d’un exemple concret.
  • Mesurer pour améliorer la performance
    Améliorer la performance avec le nouveau tableau de bord de pilotage, instrument essentiel d'aide à la décision. Le tableau de bord est instrument de progrès et non de contrôle ou de constat.
  • Rôles et fonctions du tableau de bord de pilotage
    Pour mieux concevoir le tableau de bord et ainsi mieux l'utiliser, il est plus qu'utile de bien connaître les 5 rôles essentiels du tableau de bord : -1- Réduire l'incertitude -2- Stabiliser l'information -3- Faciliter la communication -4- Dynamiser la réflexion -5- Maîtriser le risque

À chacun son tableau de bord

Avec le développement et la démocratisation de la Business Intelligence pour tous, et la montée en puissance des solutions comme Excel et la BI outil bureautique à l'origine, il n'existe plus vraiment d'obstacle pour équiper un maximum d'utilisateurs en tableaux de bord. Mais nous ne pourrons transformer l'entreprise et la rendre réactive qu'après avoir réformé les systèmes, méthodes et habitudes de mesure de la performance.

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