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Comment augmenter les cadences de production

23 février 2021  Par   Partagez
Réduire les délais entre la prise de commande et la livraison au client nécessite une augmentation de la cadence de production.
Commençons à titre anecdotique par la méthode « Brut ». Nous poursuivrons par une réflexion sur l’optimisation des flux.

Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller le temps qui s’écoule entre le moment où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée.
Tahiichi Ono

Réduire les délais, c'est augmenter les cadences

Commençons à titre anecdotique par la méthode que nous baptisons de « Brut ». C'est la plus évidente, et c'est encore la plus courante pour bien des industries, qui ni ne réfléchissent plus avant, ni ne considèrent les salariés.

La méthode « Brut » pour accélérer les cadences

Cadence de productionDans son ouvrage « La Jungle » écrit en 1906, Upton Sinclair décrit la méthode employée aux abattoirs de Chicago pour accélérer la chaîne de découpe.
Les abattoirs pratiquaient déjà la division du travail, et les travailleurs étaient alors en mode posté.
Il suffisait d’introduire à un poste donné des « champions » qui, durant une heure ou deux, imposaient à la chaîne de découpe un rythme infernal que les autres étaient bien obligés de suivre. Ensuite, cette vitesse de chaîne devenait la norme.

Une variante de la méthode « Brut »

Une « ancienne » m’avait conté une autre méthode, tout aussi efficace, qu’elle avait elle-même vécue dans sa jeunesse au sein d’une entreprise textile. Il suffisait de promettre une substantielle prime si les ouvrières parvenaient à atteindre un objectif de production particulièrement ambitieux.

Elles l’ont atteint, elles ont touché la prime, et ensuite cet objectif était devenu la norme, il n’y avait plus de primes pour l’atteindre...

Optimiser les flux

Il n’est pas toujours nécessaire de recourir systématiquement à de telles méthodes coercitives. Les flux de production peuvent être complexes. Une étude de fond de l’organisation des flux sera toujours bien plus efficace.

« Interfaces » et « Bottleneck »

Il s’agira de bien mettre en évidence les problèmes « d’interface » qui pénalisent généralement les organisations encore en silos. D’autre part, un flux donné peut présenter des « bottlenecks » pas toujours faciles à mettre en évidence. Ces « maillons faibles » qui ralentissent le flux ne sont pas une exception tant s’en faut.

Ce peut être une machine lente ou qui tombe trop souvent en panne. Ce peut aussi être un défaut d’organisation du processus. La division du travail et l’organisation en flux régulier n’est pas une évidence pour tous les types de productions, ce sont aussi les limites du Lean Management et du Toyotisme.

Manager par les contraintes

Eliyahu Goldratt, auteur de l’article référencé ci-dessus, est l’inventeur de la « Théorie des contraintes (TOC) ». Il s’agit d’une démarche particulièrement pertinente pour identifier et supprimer les « goulots » qui ralentissent le flux et, en conséquence, limitent la cadence de production. Lire à ce sujet l’ouvrage Le But, un processus de progrès permanent.

À ce sujet, voir aussi

  • Lean management, système d'organisation industrielle
    Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années 50. La démarche ne peut être réduite à sa traduction française de maigre. C'est bien là la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement globale centrée sur la réduction des coûts et des délais mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela c'est en effet bien plus difficile.
  • Le Lean à l'hôpital, drôle d'idée !
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Voir en complément

Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants., un article où l'auteur explique les limites du Lean et montre comment a été conduite la réorganisation de la production d'Hitachi.


À lire...

Best-seller mondial incontesté, Eliyahu M. Goldratt y explique la théorie des contraintes...

Le but : Un processus de progrès permanent, Eliyahu M. Goldratt, J Cox Le but
Un processus de progrès permanent

Eliyahu M. Goldratt, J Cox
Afnor - Édition 2017
421 pages

Dispo : www.amazon.fr


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