Le Kaizen et l'amélioration continue

Mise à jour le 20 janvier 2022 Par Alain Fernandez

Le Kaizen, terme que l'on peut traduire en français par Amélioration Continue, est bien plus qu'une simple démarche de changement. Il s'agit à la base d'une véritable philosophie de développement en continu sans brusquerie ni grande réforme radicale, une approche nécessairement coopérative, fondée sur le bon sens commun. Voyons le principe fondamental et la méthode.

1. Définition 2. En pratique 3. Comment faire ? 4. Étapes 5. Mesure 6. Ruptures salutaires 7. Ressources 8. À lire

Un voyage de mille kilomètres commence toujours par un simple pas. Lao Tseu

Définition Kaizen

Le Kaizen est une approche d'amélioration en continue d'origine japonaise, mise en place juste après la deuxième guerre mondiale, au cours de cette large démarche d'amélioration qualité qui eut lieu dès cette époque.
Le kaizen n'est ni un outil ni une méthode, mais bien avant tout une véritable philosophie de développement qui doit impérativement impliquer l'ensemble des acteurs de l'entreprise.
Le concept Kaizen est d'une large portée et ne se limite pas exclusivement au monde de la production ni même à celui de l'entreprise.

Définition du JIS

Selon le Japan Industrial Standard, le kaizen est une activité menée par un petit groupe ou un petit nombre de personnes pour étudier un système de gestion global ou une partie de celui-ci afin d’en améliorer la performance.

Le kaizen en pratique

Il est vrai cependant que le terme reste associé dans les esprits à l'univers de la gestion qualité. Il est cependant applicable en de multiples domaines.

Le Kaizen est en fait une démarche de quête permanente et collective de l'amélioration continue en utilisant au mieux les outils qualité à disposition et en gardant toujours à l'esprit le bon sens commun.

L'idée n'est pas de lancer de grands projets et des investissements conséquents, mais plutôt de motiver tout un chacun afin que la recherche de l'amélioration continue devienne un réflexe de tous les instants et de toutes les situations. Place au pragmatisme et à l'empirisme.

Là encore, les réformes managériales préalables à cet état d'esprit et les efforts d'accompagnement du changement peuvent s'avérer plus que conséquents pour les organisations occidentales pratiquant un management traditionnel.

Le kaizen est une démarche qui s'exprime dans la durée : Chacun, et tous les jours, se doit de trouver les voies d'amélioration.

C'est aussi un travail en équipe. On réfléchit en commun aux suggestions d'amélioration dans une démarche sur le terrain (Gemba Kaizen). On se met toujours en mesure de saisir les opportunités d'amélioration comme lors de la visite chez un partenaire ou un client.

Piloter, c'est partager le pouvoir

Encore faut-il réformer la mesure de la performance afin qu'elle ne soit plus l'outil de contrôle, frein de l'innovation, mais bien l'instrument de pilotage pour tous.

Tableaux de bord du manager innovant, le livre

1. On réforme la mesure de la performance et on démonte les KPIs manipulateurs
2. On développe une démarche en sept étapes pour dynamiser l 'innovation en entreprise
3. Ce livre de référence est disponible en librairie. Il est en stock chez Amazon

Comment faire ?

C'est une démarche orientée amélioration des processus. La meilleure manière, c'est encore de modéliser le processus à améliorer. La technique des cinq pourquoi est particulièrement efficace pour identifier les meilleures orientations. Ensuite, on simplifie ce qui est trop compliqué notamment à l'aide d'une approche des cinq S. Le but est d'éliminer tous les efforts et gaspillages inutiles.

PDCA

Le principe sous-jacent du Kaizen n'est autre que le fameux PDCA :
P pour Plan, planification des actions à lancer,
D pour Do, exécution des actions,
C pour Control, vérification des résultats,
et A pour Act, correction et on reboucle.

Voir l'article complet PDCA ou roue de Deming pour de plus amples explications.

Les 7 étapes de la démarche Kaizen

La méthode d'amélioration continue en 7 étapes

Une démarche d'amélioration continue se déroule en sept étapes bien précises et de bon sens.

1) Identification du besoin d'amélioration

Au cours de cette phase, on choisit le problème à régler et on se concentre sur celui-ci. La situation actuelle pour une question précise n'est pas dans sa phase optimale. Elle mérite d'être améliorée. Il existe donc un écart entre la situation actuelle et la situation optimale, et c'est cet écart qu'il s'agit de combler. Dans bien des cas, on ne va pas parvenir du premier coup à la situation optimale. C'est pour cela que l'on parle d'amélioration continue. On se contentera d'étapes intermédiaires acceptables (cycle PDCA).
Comment faire : C'est un travail en équipe où on liste, on évalue et on hiérarchise les problèmes à traiter selon l'impact et les moyens disponibles. Ne jamais perdre de vue que les travaux d'amélioration continue sont en sus des tâches quotidiennes.

On peut être confronté à des problèmes récurrents, de plaintes de clients, d'erreurs de livraison, de problème qualité, de procédures inadaptées...
Comme on ne va pas traiter tous les problèmes à la fois, on les classe selon une grille de critères simplissime : importance, urgence, moyens disponibles, solutions aisées à mettre en oeuvre, limitation de la surcharge de travail etc.
Remarque : Une grille de critères soigneusement définie en équipe est toujours la meilleure méthode pour parvenir à un consensus.
2) Étude de la situation

On travaille sur du concret, le problème doit être soigneusement précisé, clarifié. Pour se faire, on collecte des données fiables afin de bien estimer la faisabilité.
Comment faire : On se fixe alors un objectif de réalisation. Cet objectif ne sera pas nécessairement l'optimal. C'est un processus d'amélioration continue. L'objectif matérialise une situation qui sera acceptable pour le contexte actuel.

Il s'agit de travailler sur des données concrètes. L'étude des défauts, par exemple, ne doit pas laisser place aux croyances et autres superstitions que l'on connaît en entreprise. La meilleure solution reste encore d'exploiter le diagramme de Pareto pour bien différencier les vital few des trivial many. Autrement dit, cet outil simple d'emploi va nous permettre d'identifier les causes les plus importantes d'un phénomène.

Par exemple, dans ce graphe extrait du livre l'essentiel du tableau de bord © Editions Eyrolles, 60% des pannes sont causées par trois types de défaut. Les autres causes sont moins importantes et donc moins prioritaires. Il est alors évident que ce sont ces trois premières causes qu'il s'agit d'étudier en priorité.
3) Étude des causes

Il s'agit de trouver les causes réelles et de ne pas se contenter de causes les plus évidentes sans analyser plus avant. Un dysfonctionnement quelconque peut être le résultat d'une avalanche de causes.

Comment faire : Les cinq pourquoi sont le bon outil pour parvenir à identifier la cause initiale. il s'agit aussi d'être parfaitement exhaustif pour ne pas passer à côté de la ou des causes réelles. Un diagramme d'Ishikawa, qui met bien en évidence l'enchaînement des causes et de leur effet, est l'outil adéquat pour parvenir à un résultat acceptable.

Les spécialistes du Kaizen utilisent pour cette étape un diagramme arête de poisson simplifié comportant les quatre axes suivants :
- Humain : Connaissances, compétences, profil, santé, condition physique
- Soft : Système et méthodologie
- Hard : Matériel, équipement, outils, fournitures.
- Environnement : contexte de travail, disponibilité des outils, confort etc.
4) Identification des contre-mesures

On cherche maintenant le moyen d'éliminer les causes du dysfonctionnement ou tout au moins d'en limiter les effets néfastes. On parle de contre-mesure et non de solution. Il s'agit de palier au problème et non de chercher une solution universelle.
Comment faire : Les techniques d'inventivité collective, telles que le brainstorming, sont privilégiées pour lister les contre-mesures potentielles. Ensuite, on les valorise selon des critères du type : délai, ressources nécessaires ou encore difficulté de mise en oeuvre.

Bien évidemment, on préfèrera les contre-mesures les plus rapides à mettre en oeuvre, les moins gourmandes en ressources et les plus simples à déployer.

5) Mise en action des contre-mesures

Les contre-mesures acceptables ont été sélectionnées, il est temps de les déployer.

Comment faire : Il est important de fixer des dates et des responsabilités pour s'assurer d'une mise en oeuvre effective. Le bon outil pour préparer le tableau de suivi des contre-mesures est le fameux Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. Il s'agit de fixer des délais (quand ?) des moyens (Comment ? et Combien ?) et surtout des responsabilités (Qui ?).

C'est aussi à ce stade que l'on définit les indicateurs de performance et les tableaux de bord qui sont les instruments privilégiés pour mesurer la performance des actions lancées et les réorienter le cas échéant.
6) Audit des contre-mesures

Il est maintenant temps de s'assurer de l'efficacité des contre-mesures mises en oeuvre.
Comment faire : C'est une phase de contrôle. Est-ce que l'objectif fixé à l'étape 2 a été atteint ? Le point délicat est d'identifier les contre-mesures les plus performances si plusieurs ont été mises en oeuvre.

La meilleure solution pour évaluer l'efficacité des contre-mesures reste encore de se référer au Pareto que nous avons tracé à l'étape 2. A-t-il évolué positivement ? La difficulté sera d'identifier la contre-mesure la plus efficace si plusieurs ont été mises en oeuvre.
7) Standardisation des bonnes pratiques

Les contre-mesures les plus efficaces sont standardisées, documentées et diffusées.
Comment faire : Il s'agit de profiter pleinement de la démarche d'amélioration continue en généralisant comme "Bonnes Pratiques" les contre-mesures identifiées comme pertinentes, et surtout de bien les documenter. Elles répondent à une situation précise.

Il s'agit maintenant de documenter sérieusement les solutions trouvées si l'on souhaite les généraliser comme bonnes pratiques. Cette septième étape est un projet à elle toute seule. On n'oublie surtout pas l'indispensable effort de formation pour tous les salariés de l'entreprise.

En référence, lire Comment appliquer le concept de KAIZEN (Histoire de Contrôle de la Qualité) ?, une bonne présentation de la démarche Kaizen (pdf) sur le site JICA Institution administrative Japonaise de coopération internationale.
Voir aussi 4 Types of Problems Art Smalley, Art of lean.

La mesure, le Kaizen et les démarches d'amélioration continue

Par principe, toute amélioration continue est fondée sur un principe de mesures bien choisies et parfaitement partagées. Depuis les travaux d'Edwards Deming, l'usage intensif des statistiques est à la base des démarches d'amélioration continue et du contrôle qualité. Les indicateurs de performance se révèlent alors dans toute leur utilité d'instruments de progrès.

Voir aussi le principe de la mesure expliqué pour la démarche six sigma.

Ne pas oublier pour autant les ruptures salutaires...

Kaizen, Lean Management, Six Sigma sont des démarches qui s'inscrivent dans la continuité de ce qui existe déjà. C'est le principe de base.

Fondées sur un principe de mesure en continu, on cherche à améliorer autant que possible pour atteindre le summum de l'efficience.

C'est une approche qui a surtout bien fonctionné du temps où l'on pouvait envisager les économies d'échelle. Cela dit, c'est toujours vrai aujourd'hui pour améliorer l'efficience de bien des industries.

D'autre part, un des fondamentaux des démarches de type Kaizen est bien de développer le travail en équipe et la satisfaction des salariés, un besoin particulièrement sensible aujourd'hui plus que jamais. Kaizen exige en effet un effort consenti de l'ensemble des acteurs de l'entreprise.

Il serait bon cependant que la démarche de l'amélioration en continu de l'existant ne bloque pas la voie aux ruptures salutaires que sont les "innovations disruptives". Une réforme totale de l'organisation et des principes de production est bien souvent la solution pour affronter une concurrence toujours plus exacerbée et attirer des clients bien informés et donc plus volages. Les temps ont effectivement changé.

Lire notamment ce très bon article de la HBR (Harvard Business Review) : It's Time to Rethink Continuous Improvement, signé de Ron Ashkenas.

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

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Lean management, système d'organisation industrielle
Le lean management est un système d'organisation industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota au tout début des années 50. La démarche ne peut être réduite à sa traduction française de maigre. C'est bien là la principale erreur des concepteurs peu conscients de la complexité d'une véritable démarche de progrès. Il ne s'agit pas d'adopter une vision exclusivement globale centrée sur la réduction des coûts et des délais mais bien de développer une approche depuis le terrain au plus près des vraies difficultés des salariés et collaborateurs de l'entreprise. Mais cela c'est en effet bien plus difficile.

Ressources web

Consultez aussi l'article (anglais) de Quality-One Introduction to Kaizen.

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Romans, fictions d'entreprise. Une sélection de romans dont l'action se déroule en entreprise. Le prisme de la fiction est un bon révélateur des travers de l'entreprise. C'est une manière d'exprimer la réalité vécue au quotidien par les salariés, une vision bien loin des ouvrages de management où tout est bien trop souvent détaché de la réalité.