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Les limites du Lean Management

18 février 2021  Par   Partagez
Taiichi Ohno, concepteur du Toyota Production System, a su réinventer le principe d'organisation de la production en flux mis en pratique par Henry Ford pour l'adapter aux besoins de production automobile de son époque. Son objectif n'a jamais été d'en faire un système de production universel. Si le principe peut porter ses fruits pour l'industrie automobile, ce n'est pas le cas pour d'autres types de production. Voyons tout cela en nous fondant sur un texte majeur de Eliyahu Goldratt écrit à la fin de sa vie.

Tout ce que nous faisons, c’est de surveiller le temps qui s’écoule entre le moment où le client passe sa commande jusqu’à celui où l’on encaisse l’argent. Nous réduisons ce temps en éliminant tout ce qui est gaspillage et n’apporte pas de valeur ajoutée.
Tahiichi Ono

De Henry Ford à Taiichi Ohno

Les limites du lean Après avoir étudié les abominables abattoirs de Chicago (lire La Jungle de Upton Sinclair), Henry Ford s’est inspiré de la division du travail et de l’organisation en flux et a inventé la chaîne de montage.
L’idée de Taiichi Ohno, reconnu comme le père du « Toyota Production System  (TPS) », est bien de conserver cette idée de flux mais d’en inverser le sens pour passer des « flux poussés » sur prévision aux « flux tirés » par les commandes.

Le "Juste à Temps" était né. Ce fut une véritable révolution de l’organisation industrielle.

Le progrès continu pour rentabiliser plus rapidement

Ensuite Taiichi Ohno s’est efforcé de réduire au maximum le « Lead Time », le temps entre la commande client et la livraison du véhicule ou, plus précisément, le moment où l’entreprise encaisse le prix à payer, tout en assurant une qualité optimale pour la pus grande satisfaction des clients. Le succès de Toyota est le fruit de cette organisation optimale pour la fabrication de masse.

Le Lean Management n’est pas la solution universelle de l’organisation industrielle

Dans un article écrit à la fin de sa vie, « Standing on the Shoulders of Giants – Production concepts versus production applications », Eliyahu Goldratt précise qu’aussi génial que fut Taiichi Ohno en concevant le TPS, il ne visait pas une solution universelle mais bien les moyens d’améliorer durablement la production de l’usine qui l’employait, le fabriquant de voitures Toyota.

Que penser du Lean quand on s'appelle Toyota ?

Il est aussi intéressant de relever dans le même article le point de vue critique de Toyota sur la déclinaison du « Toyota Production System » en « Lean Production ». Selon Toyota, les concepteurs du Lean Management n’ont pas su s’imprégner de l’esprit du TPS et se contentent juste d’utiliser les outils. On le constate au quotidien. Selon l’auteur de l’article, c’est bien là l’une des raisons expliquant les multiples échecs du Lean, mais ce n’est pas la seule.

Pourquoi le Lean ne fonctionne pas pour toutes les productions

Eliyahu Goldratt, dans le même article, écrit que le TPS et donc par extension le Lean ne peuvent s’appliquer qu’à des productions « stables » telles que la fabrication automobile où les modèles ont une certaine durée de vie, la demande est régulière et la charge est également répartie sur les ressources.

Les cas où le Lean "ne marche pas"

En d’autres mots, en cas de commandes irrégulières ou d’innovations fréquentes et de lancement de produits à courte vie, de surcroît en petites séries, le TPS et donc le Lean ne peuvent fonctionner correctement. Notamment pour le principe de juste à temps pilier de la démarche lean et plus spécifiquement pour la méthode kanban qui, malgré la croyance, est loin de pouvoir s'appliquer à tous les types de production industrielle.

L'auteur cite le cas de la compagnie Hitachi dont le type de production n’entre pas dans ce schéma. Malgré ses efforts, l’entreprise a dû abandonner le Lean pour revenir au mode de management de la production plus classique qu’elle utilisait antérieurement.

Pour mémoire, Eliyahu Goldratt est entre autre l’auteur du célèbre « Le But, un processus de progrès permanent », ouvrage majeur s’il en est.

Lire in extenso l'article cité...

Goldratt E. Standing on the Shoulders of Giants. Gest. Prod., São Carlos, jul.-set. 2009


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