Pour responsabiliser il importe de jouer la carte de la transparence plutôt que d'abuser du pouvoir autoritaire et hiérarchique

Mise à jour le 16 avril 2025 Par Alain Fernandez

Si l'on souhaite responsabiliser les femmes et les hommes de l'entreprise, ce ne sera pas en abusant de l'autoritarisme hiérarchique. Donner des ordres sans explication, sans justification, c'est le meilleur moyen de démobiliser les plus convaincus. Délivrer toute l'information justifiant la décision, inviter les subalternes à construire leur propre point de vue, c'est cela responsabiliser, et cela passe par la transparence. Toujours se souvenir qu'une décision n'est efficace non pas au moment de la prononcer, mais au moment de l'exécuter.

Résumé

Le management en vigueur n’a toujours pas compris que donner des ordres sans explications ni justifications était le meilleur outil de déresponsabilisation qui soit.
Comment pourrait-on se sentir mobilisé, motivé, enthousiaste pour exécuter des tâches qu’au mieux on ne comprend pas l’intérêt, au pire que l’on juge inutile ?
L’information est le pouvoir, dit-on. Il serait peut-être temps d’en répartir une partie si l’on souhaite s’approcher un tant soit peu de l’indispensable intelligence collective.

Quand les décisions tombent du ciel

Ça vient d’en haut...
Ça vient d'en haut...

Anecdote vécue...

Je suis d’une génération qui a connu le service militaire.
Ayant suivi une formation en électronique et traitement du signal, je fus affecté à la maintenance d’une station de transmission troposphérique perdue au milieu de nulle part.

station de transmission Un jour où l’on nous avait chargés de remplacer un équipement en parfait état de fonctionnement, je questionnais le sous-officier encadrant l’opération de l’intérêt d’une telle opération.
-- "Vous trouvez ça absurde Fernandez ?" me répondit-il avec un sourire en coin qui dit en plus long qu’un discours.
- "Seulement, ce sont les ordres, ça vient d’en haut", me dit-il l’index pointé vers le plafond désignant ainsi une vague autorité supérieure difficile à définir et à situer, omnipotente et omnisciente par convention.

Puis, plus conciliant, il ajouta pour le bleu-bite que j’étais alors : - "vous apprendrez rapidement le premier commandement du militaire : on ne cherche pas à comprendre et on exécute comme on l’a appris."

J’ai suivi son conseil et pour assurer la tranquillité de mon année en attendant mon retour à la vie civile, j’en ai profité pour appliquer le commandement fondamental des appelés que partagent aussi tous ceux qui sont tenus à l’écart des décisions : en faire le moins possible.

L'autoritarisme absolu se retrouve partout...

Ce n'est pas fini...

Quelques années plus tard

Quelques années plus tard, devenu entretemps analyste système au sein d’une SSII, j’étais affecté en renfort d’une équipe de développement d’équipements médicaux de pointe d’un grand groupe français (Thomson CGR, Compagnie Générale de Radiologie, avant son rachat par GE).
Curieusement, après quelques semaines de travail alors que nous étions prêts à engager les premiers tests, le projet fut abandonné sans autre forme de procès.

Sans la moindre explication, l’équipe de développement fut affectée quasiment du jour au lendemain sur un autre projet qui traînait dans les tablettes, de toute évidence moins urgent et moins concurrentiel.
- "Que veux-tu que je te dise Alain," répondit le manager à mon questionnement.
- "Ça vient d’en haut, je ne suis pas dans les petits papiers de la direction." Et me désignant le bureau de son supérieur, il précise : - "«lui non plus, il n’en sait pas plus »."

Dominer par la thésaurisation de l’information

Ensuite, le « ça vient d’en haut », je l’ai entendu dix fois cent fois mille fois au cours de ma carrière, quelles que soient les entreprises, leur taille ou leur secteur d’activité, en France comme ailleurs.
Peut-être que ces décisions sont justifiées sur le moment ?
Comment le savoir, puisqu’aucune explication ne descend !
Cette manière d’asseoir son pouvoir par l’autoritarisme en lieu et place de la compétence instaure le doute, la méfiance. Rien de terrible pour déclencher l’enthousiasme au travail. Quant à l’esprit d’initiative et la volonté d’innovation, n’en parlons pas !

La transparence est le ciment de la confiance. La confiance est une brique essentielle de la motivation.

Tant que l’on n’aura pas compris cela, on courra après des trucs et des machins, style team building, pour éviter de se pencher sur le vrai problème du management qui n’est autre que la thésaurisation de l’information. Conserver par-devers soi l’information est le seul moyen d’assurer son pouvoir quand on fait partie de ceux qui ne justifient leur place que par le main-tien d’un cloisonnement hiérarchique d’un autre temps.

Mon conseil : L’information n’est pas un bien comme un autre.

Plutôt que de lui accorder toute sa valeur dans sa possession exclusive, il sera plus que judicieux de rechercher une autre forme de valeur dans son partage. C’est là où le manager efficace se distinguera de son condisciple qui craint plus que de raison pour la perte de son trop fragile pouvoir. C’est aussi le moyen de renforcer la confiance et par voie de conséquence son propre pouvoir.

La transformation démocratique de l'entreprise

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de l’aide à la décision et de la mesure de la performance dans le cadre des démarches d’amélioration continue. Il travaille depuis plusieurs années sur les principes de la coopération comme unique solution pour équilibrer les enjeux économiques, environnementaux et humains. Il est l’auteur de plusieurs livres de management qui anticipent la démarche ici présentée, chacun vendu à plusieurs milliers d’exemplaires.

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