Comment travailler en équipe ?

21 mars 2019  Par       Partagez

Bien que nous soyons des êtres sociaux, le travail en équipe n'est pas inné. Pour produire efficacement, chaque membre du groupe doit se sentir concerné par les objectifs poursuivis. Pour cela, il ajuste sa tâche avec celle de ses collègues et participe activement aux décisions pour parvenir au résultat attendu. Mais voilà puisqu'il y a un mais. Nous ne sommes que des humains et les relations sociales ne sont pas toujours aussi roses qu'il le faudrait. Voyons tout cela.

Le travail en équipe est la clé de l'efficacité

On n’a pas choisi d’être ensemble. A priori, on n’est pas une bande de copains mais on doit produire en commun, nous dit-on. Pourquoi ? Parce que la direction en a décidé ainsi ? Et qu’est-ce que j’y gagne moi ? Ne serais-je pas mieux tout seul ?
Travailler en équipe, c’est poursuivre un objectif commun. Il s’agit donc de s’organiser, de se synchroniser et surtout de prendre ensemble les décisions. C’est là que réside tout autant la clé du travail en équipe que sa difficulté.

Pourquoi ?
Tout simplement parce que pour comprendre ce qu’est le travail en équipe, il s’agit déjà de bien saisir le pouvoir des liens interpersonnels.

Un pouvoir qui peut autant être constructeur que destructeur.

Les membres d’une équipe, ce sont des humains avec leurs sentiments, leurs émotions et leurs passions, ce ne sont pas des machines.

Les trucs et les machins du management

Il ne suffit pas de faire appel à des trucs et des machins pour former une équipe prête à décider et à agir pour accomplir ses objectifs.
On peut toujours ressasser le catéchisme des motivateurs d’équipe :
« Mettez la créativité au cœur de l’organisation ! Incitez les équipes à prendre des risques ! Partagez l’intelligence ! »
S’il suffisait de le dire pour que ça marche... On a beau s’exprimer d’un ton impératif s'imaginant être ainsi persuasif. Mais le performatif a ses limites. Il faut un peu plus que de la bonne volonté pour parvenir à décider, en équipe et donc assumer les risques en commun.  

Théories du travail en groupe

Les travaux du psychosociologue Elton Mayo (1880-1949) durant les années trente, précurseur de l’école des relations humaines, ont mis en évidence le rôle joué par le relationnel au sein d’un groupe de travail au service de la performance.

Les femmes et les hommes aiment à se retrouver entre collègues, vivre le même quotidien et produire ensemble. Dans la vraie vie, les choses ne sont pas toujours aussi simples.

Héritière des approches mécanistes de l’ère industrielle triomphante, la culture managériale du XXème siècle a oublié sur le bas-côté de la route tout ce qui fait de nous un humain pour favoriser l’ultra-rationalité et éliminer tout ce qui peut être lié à la sphère émotionnelle. Cela dit, depuis déjà quelques décennies, on a pris conscience de l’importance de la dimension humaine pour améliorer la performance. Le management « humaniste » était né.
Mais les « trucs » et les « machins » tels que les stages de cohésion d’équipe, les baby-foot humains ou les marathons dans la boue, ne sont profitables que pour ceux qui les organisent. Pour les femmes et les hommes qui y participent, c’est une manipulation supplémentaire.

On se fout des coachs, des psys etc...

En fait, la solution ne consiste pas à glisser « un peu plus d’humain » à dose homéopathique dans les rouages de l’entreprise comme aiment à le répéter les gourous « humanistes » depuis quelques décennies.

Il s’agit plutôt, comme l’écrit si justement Danièle Linhart, de redécouvrir le professionnel, ses compétences, ses savoir-faire et savoir-être, les valeurs de sa profession et de le laisser libre de s’organiser, de s’exprimer. C’est de cela dont les femmes et les hommes ont besoin, et non de psys, de coachs et d’ateliers de gestion du stress.

Un groupe d’humain, à la base, c’est le conflit. Le constat n’est pas nouveau, c’est ainsi que Mary Parker Follett aborde la question du management.

Théorie des groupes et effets pervers

Les nouveaux modes de management de l’entreprise ne sont pas exempts d’effets pervers contre-productifs, notamment au sens de l’efficacité des groupes. La mobilité, élevée au rang de dogme universel de l’efficacité et la mesure de la performance individuelle sont autant d’obstacles au développement de relations durables entre les individus partageant un même quotidien. Les groupes sont alors bien plus difficiles à construire.
On ne maîtrise ni nos aversions ni nos atomes crochus.

Il est pourtant notoire que seule une coopération étendue permet de résoudre les problèmes engendrés par la complexité croissante, quel que soit le domaine d’intervention. Mais pour coopérer et bien ajuster les activités et les rôles de chacun, il faut pouvoir se comprendre, c’est-à-dire décoder les attitudes et écouter les non-dits de ses partenaires. Sans un peu d’intimité, souvent acquise grâce aux rencontres répétées dans la durée, il ne sera guère possible d’atteindre ce niveau indispensable de compréhension implicite.

À la base : le respect de l'autre !

Se comprendre, c’est bien se connaître, mais c’est aussi se respecter mutuellement. Se respecter, c’est connaître ses propres qualités, ses forces et ses faiblesses, et reconnaître celles de son compagnon (celui avec qui on partage le pain), non pas dans un esprit de compétition, mais bien au contraire en recherchant la complémentarité.

C’est cela que le management d’entreprise, toujours en quête d’artifices pour dynamiser la motivation, ne comprend pas. La motivation ne peut exister lorsque les individus sont déplacés au gré du bon vouloir d’une nouvelle stratégie de restructuration.

La motivation ne peut pas non plus exister lorsque l’on incite les individus à entrer en compétition deux à deux en quête d’une reconnaissance artificielle, au lieu de coopérer pour bâtir une œuvre commune.

Attention comme le précisait Dominique Cardon au cours d'une conférence, et comme tout un chacun ayant participé à la constitution d'équipes projet a pu le constater : le  «Team Building » peut être trompeur et masquer des dissensions internes que la bonne humeur apparente permet de reléguer au second plan. La « cohésion » comme stade ultime du team Building peut n’être qu’apparente.

Un modèle à suivre : le compagnonnage

Observez donc une équipe d’artisans compagnons charpentiers couvreurs intervenant sur un grand chantier de rénovation, comme la couverture d’une église ou d’un château. Chacun remplit son rôle sans se préoccuper des autres. Il sait parfaitement ce qu’il doit faire, et il sait aussi qu’il en est de même pour ses collègues. Leurs gestes sont synchronisés, ils ne se gênent en rien et se complètent à la perfection.

Au final, tous les artisans admirent l’œuvre commune sans pour autant chercher la contribution de chacun. C’est ainsi que l’on retrouve quelque part un vrai relationnel où l’on remplace sans regret la compétition individuelle du management moderne par le respect et la reconnaissance de la compétence de l’autre. Chacun trouve ainsi sa place dans la communauté professionnelle et, par extension, dans la société.

Se méfier des fanatiques de la rationalisation !

Ceux qui pensent augmenter l’efficacité en supprimant tous les « temps inutiles » dans une logique de lean management n’ont pas compris que c’est bien souvent autour d’une pause-café que se transmettent les connaissances, que l’on parle de ses problèmes de ses expériences personnelles et que l’on recherche une expertise. C’est un moyen de transmettre les savoir-faire.

Difficulté du Lean : Considérer à sa juste valeur les principes du toyotisme, et notamment le 13e.

Se rencontrer d'une manière informelle et prendre le temps de discuter, C‘est aussi le moyen de trouver des solutions originales pour résoudre des questions que la maîtrise n’a pas su inclure dans les procédures. Chaque groupe finit par trouver un espace de travail, une manière de travailler et d’échanger ce qui lui sied, et permet de faire avancer.

Le collectif, c’est aussi la convivialité, l’appartenance (se reconnaître comme membre du groupe), ne plus être seul, dynamiser le passage de l’information (les abeilles). C'est surtout le plaisir d’aller travailler sans crainte, et de « bien faire » sans la pression que certains s’imaginent nécessaire (bon stress, mauvais stress et quoi d'autres encore...).

En théorie, il faudrait même aller plus avant et s’assurer que chacun se sente suffisamment en confiance pour laisser s’exprimer sa personnalité, tomber le masque en quelque sorte...

Comment bâtir une équipe efficace et performance

Ce qu’il faut parvenir à bâtir, c’est un état d'esprit partagé où chacun a pleinement conscience qu’il a tout à gagner à participer au groupe.

Un groupe fonctionne sur un principe de valeurs et de normes consensuelles admises. Le groupe s’ajuste selon ses règles et ses contraintes pour atteindre sa finalité. Il faut aussi savoir résister aux perturbations provenant de l’extérieur pour conserver sa stabilité et sa cohésion.

Au sein d'une équipe chacun trouve son rôle, mais il faut aussi travailler la polyvalence tout en étant vigilant sur les ambitions et les frustrations lorsque le rôle est mal accepté. Surtout qu'elles ne dérivent pas en une forme de déviance destructrice de la cohésion. Le pouvoir de négociation des acteurs au niveau du groupe et l'élaboration de stratégie personnelle sont aussi des thèmes de premier plan.

À ce sujet, il est plus qu'utile d'étudier notamment les travaux de Michel Crozier sur les stratégie d’acteurs, les pouvoirs et les zones d’incertitudes.

Il s'agit aussi d'éviter que la cohésion soit trop forte et que le groupe soit alors trop fermé pour intégrer les nouveaux éléments.
Le pouvoir de négociation des acteurs au niveau du groupe qui définissent une stratégie personnelle en estimant le rapport gain/perte.

Les blocages à l'accession à une équipe performante et efficace

D'expérience les principaux sont :
  • 1) La tendance au conformisme, à s'efforcer de penser comme le groupe.
  • 2) Le réflexe qui pousse à tenter d'apaiser les tensions internes et à tuer dans l'oeuf les polémiques naissantes pour surtout ne ne pas contrarier qui que ce soit.
  • 3) La tendance à suivre les forts caractères qui imposent leurs points de vue.
Le point 2) mérite un court développement. En effet deux écoles se confrontent:
  • Les adeptes des méthodes qualité qui jugent que la critique nuit à la spontanéité et donc à la créativité.
    Le risque : le groupe peut être un étouffoir des idées, un castrateur de la dynamique créative.
  • Ceux qui au contraire redonne ses lettres de noblesse à la démarche critique si elle est formulée dans les règles.

Se sentir à l'aise au sein de l'équipe

Un groupe peut mettre mal à l’aise, un peu comme la première fois que l’on est interrogé au tableau sur un thème que l’on ne connaît pas, et que l'on craint que l'assemblée se laisse allée à quelques pénibles quolibets. Une organisation, c’est effectivement un groupe d’humains. Un groupe d’humains est toujours conflictuel, c’est ainsi. Chacun a ses propres intérêts et son désir de lutter pour les accroître ou le maintenir.

La solution : la confiance et la reconnaissance, bref le respect

On nous parle de motivation. Elle passe par la confiance et par la reconnaissance. Des entreprises, des organisations au sens général, ont parfaitement compris que chacun disposait d’un cerveau et qu’il ne suffisait pas de créer de slogans pour que la synergie fonctionne. Lorsque l’on découvre derrière les slogans charmeurs que le contrôle est en fait le moteur de l’entreprise, on a vite fait de mobiliser la meilleure part de son cerveau pour des projets personnels loin des objectifs de l'équipe.

La confiance et la reconnaissance, c'est tout à fait autre chose. Ce sont les fondations d'une prise de décision en groupe, véritable clé à l'accession à une équipe efficace et performante. Ce thème est longuement développé dans l'ouvrage de référence : "Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe".    


À lire pour aller plus avant sur ce thème essentiel

Les Tableaux de Bord du Manager Innovant Lire la fiche, extrait et commentairesUne démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe

Auteur : Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Date de publication : 12 avril 2018

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Lire sur le site "Les Echos" : "Qu'est-ce qu'un bon objectif de performance ?"


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