Le principe du Balanced Scorecard
Balanced Scorecard ou tableau de bord ?

Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton

Tableaux de bord prospectifs

• - Perspective Financière : Quelle est la valeur créée pour les actionnaires ?
• - Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients ?
• - Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus-clés de la réussite ?
• - Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à progresser ?

Elle est l'expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenus et les déterminants de la performance.
" Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise " (Robert Kaplan, David Norton, "le tableau de bord prospectif")
L'établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la carte stratégique...

1. Perspective Financière :
   Comment nous perçoivent les actionnaires?
   Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matière de performance financière ?
   L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou encore l'EVA, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé.
   
2. Perspective Client :
   Comment nous perçoivent nos clients?
   Dit autrement : Comment doit-on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les objectifs financiers ?
   L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client…
3. 3 Perspective Processus Internes :
   Quels sont les processus internes, clés de la réussite ? Autrement dit : Quels sont les processus qui méritent nos "soins" de tous les instants pour satisfaire clients et actionnaires.
   La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
4. Perspective Apprentissage Organisationnel :
   Comment organiser notre capacité à progresser ?
   Avec les deux derniers ouvrages Strategy Maps et "Alignment", les deux auteurs ont un peu infléchi cette formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus critiques ?
   Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
   

Copyright : Alain FERNANDEZ ©1998-2008- Tous droits réservés