Cette méthode privilégie l'approche "top - down" et s'exprime essentiellement dans une organisation de type pyramidal.
Si l'approche "top - down" est particulièrement efficace pour garantir une mise en oeuvre assez étroite de la stratégie, telle quelle a été définie dans les sphères dirigeantes(1), a contrario elle tient peu compte des attentes et ambitions des acteurs de terrain, managers compris.
La motivation et l'implication des hommes de terrain (a fortiori les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes. C'est d'ailleurs à ce niveau que réside le point essentiel à toute réussite.
Pour cela, Gimsi compense l'approche "top - down" par une démarche "bottom - up" en plaçant, une fois la stratégie exprimée et les processus critiques identifiés, l'importance de la prise de décision au premier plan. Ainsi, elle propose une méthode efficace (Voir ici Qu'est-ce qu'une bonne méthode ? ) pour choisir et construire de véritables indicateurs pertinents contribuant réellement à la prise de décision. Le choix d'indicateurs KPI réellement pertinents est en effet la clé de voûte de tout projet de pilotage. (1) Au contraire des pratiques les plus courantes, la conception d'une stratégie se doit d'être participative. Les acteurs de terrain ont une vision plus concrète des particularités des marchés, ils détiennent les informations essentielles relatives aux dits marchés et ce sont eux qui devront mettre en oeuvre la stratégie.
Il est aussi à noter que la démarche Gimsi s'inscrit dans une logique de progrès continu. Ainsi, la méthode privilégie les démarches progressives (incremental) en adoptant un mode projet. L'entreprise dispose d'une plus grande liberté pour concevoir sa stratégie et définir ses axes de succès (selon la chaîne de valeurs spécifique de l'entreprise) tout en permettant une approche plus progressive, par projet, pour bâtir le système de pilotage global.
Cette approche du pilotage, aisée à modéliser, n'est malheureusement pas la plus représentative des réalités de l'entreprise. Dans la pratique, l'enchaînement de " l'idée à l'action " se déroule rarement d'une manière aussi linéaire. Et c'est d'autant plus vrai de nos jours, où l'incertitude et l'imprévisibilité sont devenues des constantes.
Nombres d'évènements endogènes ou exogènes, qui ne manqueront pas de se produire, mettront systématiquement à mal le plan et la meilleure des stratégies, aussi soigneusement élaborés soient-ils.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire émerger de nouvelles stratégies opportunistes, il est préférable de développer, au coeur même de l'entreprise, une capacité à réagir voire à pro-agir, et de jouer la carte de la coopération étendue en privilégiant la communication et la capacité locale à décider. Les opportunités ne se présentent jamais avec tambours et trompettes.
Il faut, à tous les niveaux, être aux aguets pour détecter les micros-signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en évaluer la pertinence. Gimsi s'inscrit dans ce second schéma.
De toute façon, il est évident que les deux méthodes sont totalement incompatibles. Le Balanced Scorecard est une méthode dirigiste. Elle est fondée sur un principe de tendance béhavioriste et centralisateur visant à simplifier la complexité dans une démarche formelle de causalité exhaustive.
La méthode Gimsi est une méthode coopérative misant sur une incorporation douce à la complexité ambiante. Elle est fondée sur un principe simple et naturel de responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs, décideurs à part entière. Les trois caractéristiques sont indissociables.
Chaque décideur correspond à un point de maîtrise de la complexité. La méthode Balanced Scorecard ne fonctionne que dans un système pyramidal et hiérarchique. La méthode Gimsi est plus adaptée aux structures "aplaties" de type coopératives, favorisant l'initiative et les échanges latéraux.
En dernière remarque, il est recommandé aux adeptes de la méthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraîner trop en avant par l'orthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut être bon d'associer un intérêt tout particulier à des axes non différenciés dans la méthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chaîne de création de valeurs, comme le réseau fournisseurs, le système d'information ou encore l'importance de l'avis du public (poids de l'éthique) tout comme les notions connexes de développement durable.
Pour bon nombre d'entreprises, la prise d'avantages concurrentiels est directement dépendante du soin attaché à ces axes. En ne différenciant pas ces axes, il est purement et simplement impossible de bâtir ces stratégies gagnantes.
1 Identification Quel est le contexte? |
|
2 Conception Que faut-il faire ? |
|
3 Mise en oeuvre Comment le faire ? |
|
4 Amélioration
permanente Le système correspond-il toujours aux attentes ? |
|
La méthode est orientée " accompagnement du changement actif". Il s'agit en effet de passer d'un système de contrôle taylorien à un système de pilotage réparti et coopératif, clé de voûte de l'entreprise réactive.
Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"
1. Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Ecrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples.
C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard.
Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
311 pages
Prix : 40 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr
Comment utiliser le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
440 pages
Prix : 35,50 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr
3. Le livre de référence de la méthode Gimsi. Best-seller, plus de 40.000 exemplaires vendus.
Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
Alain Fernandez Eyrolles 6ème édition
495 pages
Prix : 35 euros
Dispo chez :
www.amazon.fr
& PDF ou ePub
Format Kindle
Voir la fiche détaillée
Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Consultez la fiche technique »»»
Pour acheter ce livre :
Format ebook : PDF & ePub, Format Kindle