Choisir Balanced scorecard ou la méthode GIMSI

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Différences avec l'approche Gimsi ®

Top down ou Bottom Up ?

humour top-town Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratégie et de déploiement dans l'entreprise.

Cette méthode privilégie l'approche "top - down" et s'exprime essentiellement dans une organisation de type pyramidal.

Si l'approche "top - down" est particulièrement efficace pour garantir une mise en oeuvre assez étroite de la stratégie, telle quelle a été définie dans les sphères dirigeantes(1), a contrario elle tient peu compte des attentes et ambitions des acteurs de terrain, managers compris.

La prise de décision en entreprise

L'individualisation des rémunérations directement liées à la performance est retenue comme principal élément de motivation.
Mais la question de la prise de décision en entreprise est bien plus complexe que cela. Elle passe nécessairement par une délicate phase d'appropriation de l'outil concrétisant l'implication des acteurs de terrain au coeur de la démarche.
Ce point essentiel mérite que l'on s'y intéresse particulièrement.

Gimsi est une démarche coopérative impliquant les acteurs de terrain

La méthode Gimsi ® propose une tout autre approche, fondée sur la coopération. Elle part du principe que l'effort ne se situe pas uniquement au niveau de la définition de la stratégie et de son application.

La motivation et l'implication des hommes de terrain (a fortiori les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes. C'est d'ailleurs à ce niveau que réside le point essentiel à toute réussite.

Pour cela, Gimsi compense l'approche "top - down" par une démarche "bottom - up" en plaçant, une fois la stratégie exprimée et les processus critiques identifiés, l'importance de la prise de décision au premier plan. Ainsi, elle propose une méthode efficace (Voir ici Qu'est-ce qu'une bonne méthode ? ) pour choisir et construire de véritables indicateurs pertinents contribuant réellement à la prise de décision. Le choix d'indicateurs KPI réellement pertinents est en effet la clé de voûte de tout projet de pilotage.

(1) Au contraire des pratiques les plus courantes, la conception d'une stratégie se doit d'être participative. Les acteurs de terrain ont une vision plus concrète des particularités des marchés, ils détiennent les informations essentielles relatives aux dits marchés et ce sont eux qui devront mettre en oeuvre la stratégie.

Gimsi est une démarche de progrès continu

Une démarche incrémentielle

Suite de Balanced scorecard et methode GIMSI 1ère partie Gimsi ® est une démarche incrémentielle privilégiant le mode projet

Il est aussi à noter que la démarche Gimsi s'inscrit dans une logique de progrès continu. Ainsi, la méthode privilégie les démarches progressives (incremental) en adoptant un mode projet. L'entreprise dispose d'une plus grande liberté pour concevoir sa stratégie et définir ses axes de succès (selon la chaîne de valeurs spécifique de l'entreprise) tout en permettant une approche plus progressive, par projet, pour bâtir le système de pilotage global.

Gimsi est une démarche privilégiant la pro-activité

Si le Balanced Scorecard place la cohérence et la normalité comme fondamentales, la méthode Gimsi est beaucoup plus axée sur la réactivité et la pro-activité de l'organisation en cultivant la responsabilisation de tous les acteurs, sans pour autant déroger aux exigences de cohérence globale.

De " l'idée à l'action "

Le Balanced Scorecard s'inscrit dans une démarche assez classique et statique de la conception de la stratégie.
Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis déclinée sous la forme d'un plan rigoureux et précis. La performance s'exprime par la conformité des actions à ce plan.

Cette approche du pilotage, aisée à modéliser, n'est malheureusement pas la plus représentative des réalités de l'entreprise. Dans la pratique, l'enchaînement de " l'idée à l'action " se déroule rarement d'une manière aussi linéaire. Et c'est d'autant plus vrai de nos jours, où l'incertitude et l'imprévisibilité sont devenues des constantes.

Nombres d'évènements endogènes ou exogènes, qui ne manqueront pas de se produire, mettront systématiquement à mal le plan et la meilleure des stratégies, aussi soigneusement élaborés soient-ils.

Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire émerger de nouvelles stratégies opportunistes, il est préférable de développer, au coeur même de l'entreprise, une capacité à réagir voire à pro-agir, et de jouer la carte de la coopération étendue en privilégiant la communication et la capacité locale à décider. Les opportunités ne se présentent jamais avec tambours et trompettes.

Il faut, à tous les niveaux, être aux aguets pour détecter les micros-signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en évaluer la pertinence. Gimsi s'inscrit dans ce second schéma.

Combiner les deux méthodes ?

Il fut un temps où l'on pensait qu'il était possible de combiner les deux méthodes, Balanced Scorecard et la démarche Gimsi ®. Les Balanced Scorecards étaient ainsi utilisés pour définir et profiler la stratégie selon le principe de causalité formulé à l'aide des Strategy Maps désormais bien connues.

Construire les tableaux de bord

La méthode Gimsi était ensuite déroulée afin de bâtir le système concret de tableaux de bord. J'avais en effet assisté à une expérience allant en ce sens. Plutôt séduisante, elle semblait porter ses fruits à court terme. Avec le recul, pour être clair et honnête, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un cas d'école avec un public quasiment acquis. Il est difficile d'en tirer un enseignement profitable sans admettre que les cartes étaient faussées, la philosophie de chacune des deux méthodes dévoyées. A ma connaissance, je ne pense pas que l'expérience fut reproduite, en tout cas elle ne fut pas documentée.

De toute façon, il est évident que les deux méthodes sont totalement incompatibles. Le Balanced Scorecard est une méthode dirigiste. Elle est fondée sur un principe de tendance béhavioriste et centralisateur visant à simplifier la complexité dans une démarche formelle de causalité exhaustive.

La méthode Gimsi est une méthode coopérative misant sur une incorporation douce à la complexité ambiante. Elle est fondée sur un principe simple et naturel de responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs, décideurs à part entière. Les trois caractéristiques sont indissociables.

Chaque décideur correspond à un point de maîtrise de la complexité. La méthode Balanced Scorecard ne fonctionne que dans un système pyramidal et hiérarchique. La méthode Gimsi est plus adaptée aux structures "aplaties" de type coopératives, favorisant l'initiative et les échanges latéraux.

En dernière remarque, il est recommandé aux adeptes de la méthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraîner trop en avant par l'orthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut être bon d'associer un intérêt tout particulier à des axes non différenciés dans la méthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chaîne de création de valeurs, comme le réseau fournisseurs, le système d'information ou encore l'importance de l'avis du public (poids de l'éthique) tout comme les notions connexes de développement durable.

Pour bon nombre d'entreprises, la prise d'avantages concurrentiels est directement dépendante du soin attaché à ces axes. En ne différenciant pas ces axes, il est purement et simplement impossible de bâtir ces stratégies gagnantes.

Les 10 étapes de la méthode Gimsi

La méthode GIMSI se compose de 4 phases principales découpées en 10 étapes

1 Identification
Quel est le contexte?
  • Etape 1 : Environnement de l'entreprise
    Analyse de l'environnement économique et de la stratégie de l'entreprise afin de définir le périmètre et la portée du projet
  • Etape 2 : Identification de l'entreprise
    Analyse des structures de l'entreprise pour identifier les processus, activités et acteurs concernés
2 Conception
Que faut-il faire ?
  • Etape 3 : Définition des objectifs
    Sélection des objectifs tactiques de chaque équipe et des indicateurs).
  • Etape 4 : Construction du tableau de bord
    Définition du tableau de bord de chaque équipe
  • Etape 5 : Choix des indicateurs
    Choix des indicateurs en fonction des objectifs choisis
  • Etape 6 : Collecte des informations
    Identification des informations nécessaires à la construction des indicateurs
  • Etape 7 : Le système de tableau de bord
    Construction du système de tableau de bord, contrôle de la cohérence globale
3 Mise en oeuvre
Comment le faire ?
  • Etape 8 : Le choix des progiciels
    Elaboration de la grille de sélection pour le choix des progiciels adéquats
  • Etape 9 : Intégration et déploiement
    Implantation des progiciels, déploiement à l'entreprise
4 Amélioration permanente
Le système correspond-il toujours aux attentes ?
  • Etape 10 : Audit
    Suivi permanent du système

La méthode est orientée " accompagnement du changement actif". Il s'agit en effet de passer d'un système de contrôle taylorien à un système de pilotage réparti et coopératif, clé de voûte de l'entreprise réactive.

Lecture recommandée

1. Le livre fondateur du Balanced Scorecard.
Ecrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert S. Kaplan et David P. Norton, ce livre est d'un abord particulièrement aisé. La méthode est soigneusement expliquée, analysée et illustrée d'exemples.
C'est le livre à lire lorsque l'on souhaite mieux comprendre ce qu'est réellement le Balanced Scorecard.

Le tableau de bord prospectif balanced scorecard  Le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
311 pages
Prix : 40 Euros
Dispo chez :
www.amazon.fr  

2. Le second tome dédié au balanced scorecard.
Le livre met plus particulièrement l'accent sur la question de la conception et de la mise en oeuvre de la stratégie d'entreprise. Comment replacer la stratégie au stade opérationnel en s'appuyant sur le balanced scorecard ? C'est le sujet de ce livre écrit par les deux concepteurs de la méthode, Robert Kaplan et David Norton.

balanced scorecard strategy focused organisationComment utiliser le tableau de bord prospectif
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editions d'organisation
440 pages
Prix : 35,50 Euros
Dispo chez :
  www.amazon.fr  

3. Le livre de référence de la méthode Gimsi. Best-seller, plus de 40.000 exemplaires vendus.

Nouveaux tableaux de bordLes nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
Alain Fernandez   Eyrolles  6ème édition
495 pages
Prix : 35 euros
Dispo chez :
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