Strategy map, cartes de stratégie, commentaires

Par   Partagez : Envoyer le lien de cet article par e-mail   

Critiques et commentaires personnels à propos des Strategy Maps

Réduire la complexité ?

Les Strategy Maps, cartes de stratégie, aussi improprement dénommées "cartes stratégique", sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles résument la complexité intrinsèque de l'entreprise à un simple schéma parfaitement compréhensible. Elles ont tout pour plaire à l'exécutif.

Causalité et déterminisme

Quelques volumes, quelques flèches et l'entreprise semble dominée, maîtrisée, le pouvoir bien assis. On pourra bien sûr légitimement se poser la question de la qualité de la collecte des données(1) et de l'analyse à la base de l'élaboration d'un schéma global aussi synthétique qu'une Strategy Map.
D'ailleurs, prosaïquement parlant, plutôt que d'une synthèse ne s'agit-il pas dans ce cas d'une simplification réductrice ? Une simplification qui en éliminant des pans d'activités difficilement intégrables dans le cadre étriqué des 4 perspectives masque des opportunités stratégiques.

On pourra aussi se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le déterminisme, écartant du schéma Strategy Map les détails à première vue insignifiants, éludant la possibilité de liaisons moins évidentes (2). Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes (celui d'Edward Lorenz bien sûr) ! Surtout pas de chaos ! Tout doit fonctionner comme un bon régiment un jour de parade. C'est là le secret de la méthode.

Les notes en complément

(1) Il est bon de temps à autre de quitter sa chaire pour regarder au plus près le fonctionnement réel des entreprises.
Non pas en se contentant d'échanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants mais bien en descendant dans les soutes de l'entreprise, là où le travail s'exécute, là où réside le vrai pouvoir. On apprend ainsi qu'il existe de multiples façons "d'adapter la vérité" autant aux exigences du terrain qu'aux aspirations personnelles.
La gestion de l'information est d'ailleurs un outil de choix pour les manipulateurs en herbe ou déjà chevronnés.

Mais il faut aussi reconnaître que dans le contexte et dans le feu de l'action il n'est pas toujours possible de tout formaliser. Il n'est alors pas aisé de faire le tri entre omission, occultation et falsification. En tout cas le modèle s'en ressent et dans l'ignorance de ces comportements il est bien audacieux, acrobatique voire même inconscient de penser décider/planifier sur le long terme.

(2) En quasi 25 ans de carrière dont une grande part à l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de constater la futilité des velléités de simplification de la complexité ambiante.

Si la synthèse (ici une simplification ) joue un rôle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de force, il est recommandé de prendre le temps de l'écoute active des détails et des non dits du terrain. Pas toujours aisé j'en conviens, ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant là le seul moyen de saisir le sens.

Il faut bien finir par admettre que l'entreprise n'est pas une "machine technique" facile à modéliser, mais bien un système social composé d'individualités aux relations passionnelles.

Partagez cet article...

Envoyer le lien de cet article par e-mail   
(total partages cumulés > 45)

Commentaires lecteurs...

Pour commenter en tant qu'Anonyme, cliquez sur "Commencez la discussion" Puis sur "Nom", tout en bas apparaît alors une case à cocher : "Je préfère publier en tant qu'invité"

La reproduction ou la traduction totale ou partielle de ce texte, images et documents est formellement interdite. Voir ici les conditions pour publier un extrait sur votre site ou blog. Ce texte et les images et documents qu'il contient est déposé auprès de l'IDDN

Suivez aussi les news du portail sur Twitter et rejoignez-nous sur Facebook

Google+    Twitter    Facebook

Excel ® est une marque déposée de Microsoft Corp ®
Gimsi ® est une marque déposée de Alain Fernandez




Copyright : Alain FERNANDEZ ©1998-2017- Tous droits réservés
Toutes les marques citées sur cette page sont des marques déposées de leur propriétaire respectif.


Performance, Management & Décision
»» Tous les articles Piloter.org »»