Principes de stratégie en pratique

4 bonnes pratiques pour guider l'élaboration de la stratégie

Donner du sens à la stratégie

• 1) Il n'existe pas de stratégie "standard"

  Principe numéro 1
  Il n'existe pas de stratégie standard. Plus d'un "suiveur" s'est vu écarter de la course après avoir tenté d'appliquer sans vergogne et sans discernement la stratégie gagnante du concurrent le plus direct.

  La stratégie s'exprime selon les spécificités internes et externes. Les connexions sont multiples, l'art de la stratégie est complexe.

  Et comme pour tous les sujets complexes, on ne parvient à la dominer qu'en adoptant une démarche méthodique et coopérative.

  Voir notamment l'utilisation de la matrice SWOT et de la matrice d'Ansoff pour identifier la stratégie de croissance la plus opportune. Ces instruments ne fonctionnent correctement que dans une dimension coopérative.

  Sans une large participation de l'ensemble des parties prenantes, on ne parviendra pas à concevoir une stratégie pertinente et concrète, c'est-à-dire aisée à déployer et à mettre en action.

• 2) Il n'existe pas de stratégie "durable"

  Principe numéro 2
  Il n'existe pas plus de stratégie "durable". Une fois celle-ci déclinée sur le terrain et les plans mis en oeuvre, les concurrents ne resteront pas les deux pieds dans le même sabot. À moins d'avoir la chance d'exercer son activité sur un marché protégé, ou plus improbable encore, d'avoir réussi à dénicher l'avantage concurrentiel susceptible de lever des barrières infranchissables, les concurrents vont réagir.

  Réagir, c'est-à-dire agir à leur tour. Il faudra donc rester à l'écoute du marché, apprendre à lire les signaux faibles et être suffisamment flexible pour réviser, le cas échéant, stratégie ou plan, partiellement ou radicalement.
  La stratégie doit être envisagée comme un cycle continu.

  

• 3) L'analyse stratégique n'est pas réservée aux "élites"

  Principe numéro 3
  L'élaboration de la stratégie n'est pas réservée aux seules élites dirigeantes de l'entreprise. Une bonne stratégie se construit en coopération avec l'ensemble des parties concernées. D'une part, ce sont les acteurs de terrain qui détiennent les informations. Autant mettre toutes les informations en commun au plus vite dans une logique coopérative active.

  D'autre part, le talon d'Achille de la stratégie se loge au sein même des modalités de son application. Autant que ceux qui devront la mettre en oeuvre participent à son élaboration. Une part non négligeable du travail de terrain sera déjà en bonne voie. L'adhésion la plus large est en effet un incontournable de la réussite de la mise en oeuvre de la stratégie.

• 4) La stratégie ce n'est pas de la théorie

  Principe numéro 4
  Corollaire du précédent, même la plus géniale des stratégies élaborées n'a de valeur qu'une fois appliqué et mise en action sur le terrain. L'élaboration de la stratégie n'est en rien un exercice théorique et intellectuel. C'est au pied du mur que l'on reconnaitra les stratèges.

Une bonne dose de pragmatisme

J'ai connu des entreprises qui se portaient au mieux, sans pour autant élaborer de stratégie dans les règles, en tout cas tel que le préconisent des experts qui souvent sont généralement assez loin du terrain, il faut bien le dire. Depuis une chaire de fac, on ne voit pas grand chose du fonctionnement interne d'une entreprise. Les équipes dirigeantes de ces entreprises suscitées préféraient sentir au jour le jour, pour rester au plus près de la réalité, privilégiant la pratique à la théorie et ajustant ainsi leurs actions.

Vous me direz que ce n'est pas terrible pour construire des projets durables. C'est un fait. C'est en tout cas moins dommageable que les belles théories stratégiques construites loin du terrain, par des dirigeants qui ne connaissent leurs entreprises qu'au travers de tableaux Excel agglomérant des reportings plus ou moins fiables (plutôt moins).

Ils bâtissent des modèles stratégiques totalement impossibles à déployer et ce sont les acteurs au front, les managers de terrain, qui ajustent tant bien que mal la théorie aux réalités. C'est aussi cela le pragmatisme. Après il ne faut pas être surpris si la stratégie déployée est un tant soit peu éloignée du modèle initial. Il ne faut pas non plus être étonné si certains responsables de division ont un peu tordu l'idée initiale afin de mieux répondre à leur propre idée de a stratégie, voire de leurs propres ambitions.

La stratégie et l’art de décrire le futur

Les objectifs stratégiques matérialisent la situation future que l’on s’engage à atteindre.
Pour donner envie d’accéder à ces objectifs, encore faut-il faire comprendre pourquoi ce futur est salutaire. Quels en seront les gains ? Mais aussi quelles sont les contraintes pour y parvenir ? Les difficultés du parcours ne seront pas éludées.

Les propos vagues, élusifs, l’obligation d’engagement du style: « c’est pour le bien de l’entreprise » portent rarement leurs fruits. Les salariés ne sont pas dupes.

Le but est bien de faire partager cette volonté de futur ainsi présenté. Mais comment être sûr que tout le monde va s’engager, et prendre les initiatives qui s’imposent, quitte à accepter une dose de risques pour assumer les indispensables actions à lancer, chacun à son niveau ? C’est là toute la question d’un déploiement réussi.

Ensuite : Il s’agit non pas d’expliquer, mais de partager

Exprimer clairement, utiliser les bons termes, décrire soigneusement les étapes en mettant l’accent sur les articulations. Mettre en avant les points pivots sur lesquels on va s’appuyer. D’où l’importance d’une démarche de conception stratégique coopérative.

On ne simplifie pas non plus. D’ailleurs bon nombre de dirigeants n’ont aucune idée de la technicité nécessaire à maîtriser pour atteindre un objectif précis. Considérer la difficulté de terrain c’est aussi connaître le métier et ne pas se contenter de voir l’entreprise comme une « série de chiffres » en lieu et place d'humains. C’est malheureusement ainsi que bien des dirigeants perçoivent l’entreprise depuis leur tour d’ivoire. C'est important de bien mettre l'accent sur ce point.

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L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance, de l’aide à la décision et de la conception de tableaux de bord de pilotage. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit de nombreux projets de réalisation de système décisionnel en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Ressources web

• The 7 Best Business Strategy Examples I've Ever Seen

À ce sujet, voir aussi

• Stratégie d'entreprise
  La stratégie, c'est l'acte de déterminer les finalités et les objectifs fondamentaux à long terme de l'entreprise, de mettre en place les actions et d'allouer les ressources nécessaires pour atteindre lesdites finalités. D'après Alfred Chandler...
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• Les stratégies de l'entrepreneur selon Peter Drucker
  Peter Drucker définit les 4 types de stratégies que peut choisir un entrepreneur pour développer son entreprise. Pas une de plus. Elles partagent toutes quatre un point commun : elles sont impérativement orientées client...

À lire

Les principes fondamentaux d'une stratégie viable sont développés dans l'ouvrage suivant.

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Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
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Ouvrages de référence

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Stratégique + MyLab
G. Johnson, R. Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regner
Pearson Education
12ème édition Juin 2020
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Voir aussi...

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