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Système qualité et normes ISO 9001

06 avril 2020  Par   Partagez
ISO 9001
Pour construire un Système de Management de la Qualité (SMQ) selon les bonnes pratiques en vigueur, l'organisme international de normalisation (ISO) a publié un ensemble de normes référencées depuis le radical "9000", ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 et ISO 9004 dans un premier temps puis ISO 9000, ISO 9001 et ISO 9004 actuellement. Cette famille de normes bien spécifiques cadre ainsi la réalisation du SMQ. Voyons ci-après les spécificités de chaque génération de cette normalisation afin de mieux comprendre les évolutions des Système de Management de la Qualité déployés dans les entreprises. L'historique est en effet riche d'enseignement.

Norme ISO 9001 de première génération

Dès 1987, la qualité des processus de production a été normalisée sous la référence désormais bien connue ISO 9000 (9001). La première révision labellisée 1994, plus généraliste, marque en fait le déploiement à grande échelle de cette norme. Malheureusement, c'est une véritable usine à gaz. Les concepteurs sont totalement passés à côté d'un principe de base, le zéro papier.

La dérive bureaucratique

Du papier elles en généraient ces normes ! Elles transformaient la moindre action corrective en procédure clairement identifiée, formalisée, documentée et classifiée. Les certificateurs en oubliaient le fond, construire un cadre assurant la qualité produite, pour se consacrer quasi exclusivement à la forme : la conformité et l'exhaustivité des documents.

Les débats entre qualiticiens frisaient parfois les duels d'exégètes qui défendent leur propre interprétation du formalisme de la norme plutôt que de réfléchir et de débattre de la réalité de la qualité en entreprise.

Une légende courait à cette époque assurant qu'une société était parvenue à faire certifier son système de production qui consistait à fabriquer des "scaphandres de plongée en fonte". Une légende bien sûr. Mais telle était l'ambiance alors. C'est dire le peu de pertinence de cette version. Tous les spécialistes attendaient impatiemment une révision. Elle ne vint qu'en 2000.

ISO 9001 2000, une indispensable révision majeure

Les entreprises avant-gardistes qui avaient choisi d'adopter la toute première révision de ce référentiel qualité normalisé croulaient sous les procédures et les tonnes de papier. Face au constat et aux critiques justifiées, les experts qualiticiens de l'ISO ont planché de nouveau pour préparer la nouvelle génération, les normes ISO 9000 - 9001 version 2000. Mieux optimisées, plus en phase avec le réel de la vie de l'entreprise, les concepteurs ont su attraper au vol la vague de "l'orientation processus" avec le client en bout de chaîne.

Héritage taylorien

Cela dit, les normes ISO ne se démarquaient pas pour autant d'un lourd héritage taylorien. Dans les faits, sur le terrain, l'assurance qualité est toujours à la poursuite des écarts dans une tradition du contrôle. Les procédures appliquées à la lettre ne laissent aucune place à l'intelligence et à la réflexion, tout à fait dans la logique du travail parcellisé.

Souvent dénoncées à juste titre comme instrument de contraintes, on est vraiment très loin de ce que devrait être la qualité : le bon sens en toute situation, le goût du travail bien fait, la prise d'initiative sans contrainte, une stimulation de l'intelligence, bref tout ce qui peut contribuer à un esprit d'innovation dynamique de tous les instants.

La bureaucratie still alive

La folie des procédures tous azimuts n'était pas encore éteinte, et bien des responsables qualité réagissaient encore en termes de procédure plutôt que de bon sens.
Je me souviens avoir lu sur un célèbre forum dédié à la qualité (la fameuse et très active alors communauté de pratiques Allquality fondée par Cyril Docquin), le questionnement d'une jeune responsable qualité qui avait découvert la raison pour laquelle les copies de documents réalisées dans son entreprise étaient toutes de mauvaise qualité. La vitre de la photocopieuse était sale.

Elle se posait la question de l'opportunité de rédiger une procédure précise et détaillée pour guider tous ceux qui utilisaient la photocopie et qu'ils prennent le soin de vérifier au préalable l'état de propreté de la vitre de ladite photocopieuse et la nettoie le cas échéant. La réponse des participants à cette discussion sur le forum fut un "oui bien sûr" collégial et unanime.

Personnellement, je me demandais si ce réflexe de recourir systématiquement à la procédure systématique en dépit du bon sens n'était pas en train de tuer le goût et le sens du travail bien fait. J'ai constaté la confirmation de cette dérive absurde bien des fois sur le terrain.

C'était aussi une époque de "débauche" d'indicateurs, on en retrouvait de toutes natures, placés en dépit du bon sens. Il s'agissait de placer les processus "sous contrôle", une bonne initiative mais qui n'était pas concrétisée par le choix rationnel et raisonné des indicateurs de performance. En fait, la raison première de la présence de ces indicateurs étaient de satisfaire l'auditeur et non de piloter précisément le processus. Quelle perte de sens !

ISO 9001 2015, l'ultime révision

Les normes à connaître de ce référentiel :
  • ISO 9000:2015. Cette première norme précise les principes essentiels et vocabulaire du Système de Management de la qualité
  • ISO 9001:2015 : Cette deuxième norme définit les exigences du SMQ
  • ISO 9004: Enfin cette troisième norme liste les lignes directrices pour l'amélioration des performances.
La dernière mouture affine la démarche en un référentiel d'une trentaine de pages. C'est dire s'il s'agit de bien les interpréter pour les déployer intelligemment. L'approche de la dernière mise à jour de cette norme internationale s'inscrit bien dans une démarche d'amélioration du style désormais classique : Plan, Do, Check, Act tout en incluant (enfin !) la gestion des risques au sein même de la réflexion. Après le déluge de documents et de procédures imposés ou induites par la première génération des normes ISO 9000, cette mouture adopte une position totalement opposée afin de se concentrer sur le fond et délaisser un tant soit peu la forme.

Sage décision ! Ainsi la norme est mieux axée sur l'orientation client et l'amélioration continue, comme il se doit. Mais ce virage semble un poil trop radical au sens de bien des spécialistes. Il ne faut pas non plus jeter le bébé avec l'eau du bain. Bref, même si la documentation de l'ensemble des procédures ou l'exhaustivité du manuel qualité n'est plus une exigence, il s'agit tout de même d'agir avec intelligence et de documenter le nécessaire. Chacun jugera en connaissance cause. Même si la norme est déclinée pour certains secteurs afin d'en prendre en compte les spécificités, un référentiel ne doit pas nous faire oublier que l'on dispose tous d'un cerveau en ordre de fonctionnement.

C'est en cela que cette ultime génération de normes est bien plus "adulte", sans imposer "d'inutiles" et fastidieuses exigences. "Inutiles" s'entend au sens de la création de valeur des processus, cela va de soi.

Introduction de la notion de risques et d'opportunités

Le travail d'implantation de la norme se doit d'être accompagné d'une solide étude des risques et des opportunités.
Intégrer la notion de risques et d'opportunité est un apport bien plus conséquent qu'il n'y paraît. Ce virage est un changement fondamental de "l'esprit" de la norme. Il ne s'agit plus de reconnaître officiellement des processus comme étant digne de délivrer "la qualité" mais bien d'apporter une aide en continu pour accroître l'efficacité globale et donc la création de valeurs. C'est cela la nouvelle orientation du référentiel qui s'inscrit plus dans une dynamique de progrès que dans le constat d'une situation finie.

C'est aussi plus une approche plus en phase avec l'esprit d'amélioration continue bien décrite par le concept Kaizen. Même si nous n'en sommes pas encore à ce stade, il s'agit de saluer cette nouvelle orientation nettement profitable pour toutes les entreprises.

Les sept principes ISO 9000

Les 7 principes de l'ISO 9000
Légende : Les sept principes fondamentaux de l'ISO 9000

  • 1er Principe – L' Orientation Client

    Toute organisation, et a fortiori toute entreprise, dépend de ses clients. Il s'agit de bien comprendre les besoins clients, présents et futurs et de leur servir des produits et des services conforment à leurs attentes, ni moins, ni plus.

    Satisfaction client

    Légende : les différents stades du parcours qualité du point de vue du client

  • 2ème Principe – Leadership

    C'est à la direction de fixer les orientations et d'assurer un environnement de travail adéquat afin que chaque salarié se sente pleinement engagé dans la réussite du projet qualité.
  • 3ème Principe – Engagement des salariés

    Ce sont tous les membres de l'entreprise qui contribuent à la création de valeurs, et c'est l'engagement de chacun qui conditionne la réussite de la démarche.
  • 4ème Principe – Approche Processus

    Il est nettement plus aisé de parvenir aux résultats attendus si toutes les activités de l'entreprise sont gérées comme composantes de processus précis et parfaitement identifiés.
  • 5ème Principe – Amélioration continue

    L'amélioration en continu de la performance globale de l'organisation est bien l'objectif ultime de la démarche.
  • 6ème Principe – Décision fondée sur des preuves

    Toute décision est fondée sur des données, des informations, des indicateurs de performance bien précis.
  • 7ème Principe – management relationnel

    Tous les partenaires de l'entreprise et pas seulement les fournisseurs attitrés sont interdépendants et le bon management des relations est la garantie d'une création de valeurs pour chacune des parties.

Ces 7 principes ainsi que le schéma du parcours qualité sont expliqués et développés : SMQ Système de management de la Qualité

À ce sujet, voir aussi

  • Système de Management de la Qualité (SMQ)
    Définition : Le Système de Management Qualité (SMQ), vise à s'assurer concrètement que l'ensemble des processus mis en oeuvre permettent d'atteindre les objectifs de qualité judicieusement précisés préalablement et délivrer ainsi un service ou un produit conforme aux attendus. Poursuivons...
  • La qualité en entreprise et l'esprit Zen
    Qualiticiens : Soyez Zen ! En effet, la qualité ce n'est pas simplement une discipline du management de l'entreprise enserrée dans un carcan de normes absconses. La qualité c'est avant tout redécouvrir le sens du travail bien fait, une manière de s'exprimer et donc de s'accomplir, bref être pleinement humain... Pour mieux saisir la substantifique moelle de cette notion complexe et universelle à la fois, commençons par une anecdote vécue, suivie d'une critique de la qualité en entreprise et poursuivons avec un incontournable, Le traité du Zen et de l'entretien des motocyclettes de Robert M. Pirsig.
  • Responsable qualité
    Le responsable qualité intervient en tant qu'acteur privilégié dans l'élaboration de la politique qualité voulue par l'entreprise. Le responsable qualité aura en charge à part entière la mise en oeuvre de ladite politique et de son suivi au quotidien. Souvent réduit dans la pratique à l'élaboration des incontournables manuels et procédures, le rôle fondamental du responsable qualité est bien plus complexe que cela.
  • Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA ?
    La qualité en pratique, Les outils de la qualité Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA, l'importance de la phase 3, Check rebaptisée d'ailleurs par Deming lui-même en Study, pour remplacer la notion de contrôle par celle d'exploitation des résultats, on parle alors de PDSA.

Ressources web


À lire...

L'efficacité du système de mesure de la performance est bien la clé de voûte de la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité. C'est d'ailleurs la pièce maîtresse de tout projet d'amélioration continue. Pour progresser, il s'agit de mesurer et pas n'importe comment. La conception d'un tableau de bord est bien plus délicate qu'il n'y paraît. Cet outil essentiel oriente d'ailleurs les principales décisions (voir le principe 6). Autant s'accorder le temps nécessaire pour réaliser cet outil incontournable. C'est là le sujet de l'ouvrage suivant ainsi que de deux autres que j'ai consacrés à ce même thème, tous trois complémentaires l'un de l'autre.

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
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Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
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La gestion de la qualité : Outils et applications pratiques, Kaoru IshikawaLa gestion de la qualité
Outils et applications pratiques

Kaoru Ishikawa - Dunod
Kaoru Ishikawa est le créateur des fameux cercles de qualité.
Avec cet ouvrage, il présente simplement et en s'appuyant sur des cas concrets, dans le plus pur "esprit qualité", les principaux outils et méthodes pour mettre en oeuvre les plans d'actions d'amélioration de la qualité dans les entreprises.
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