Différences avec l'approche Gimsi
Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratégie et de déploiement dans l'entreprise. Cette méthode privilégie l'approche top - down et s'exprime essentiellement dans une organisation de type pyramidal.
Mais la question de la prise de décision est bien plus complexe que cela. Elle passe nécessairement par une délicate phase d'appropriation de l'outil concrétisant l'implication des acteurs de terrain au coeur de la démarche.
Ce point essentiel mérite que l'on s'y intéresse particulièrement.
Gimsi est une démarche coopérative impliquant les acteurs de terrain
La méthode Gimsi propose une
tout autre approche, fondée sur la coopération. Elle part du principe que l'effort ne se situe pas uniquement
au niveau de la définition de la stratégie et de son application.
La motivation et l'implication des hommes de terrain
(a fortiori les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes.
C'est d'ailleurs à ce niveau que réside le point essentiel à toute réussite.
Pour cela, Gimsi compense l'approche top - down
par une démarche bottom - up en plaçant, une fois la stratégie exprimée et les processus critiques identifiés, l'importance de la prise de décision au premier plan.
Ainsi, elle propose une méthode efficace pour choisir et construire de véritables indicateurs pertinents contribuant réellement à la prise de décision.
Le choix d'indicateurs KPI réellement pertinents
est en effet la clé de voûte de tout projet de pilotage.
Gimsi est une démarche incrémentielle privilégiant le mode projet
Gimsi est une démarche privilégiant la pro-activité
Si le Balanced Scorecard place la cohérence et la normalité comme fondamentales, la méthode Gimsi est beaucoup
plus axée sur la réactivité et la pro-activité de l'organisation en cultivant la responsabilisation de tous les acteurs,
sans pour autant déroger aux exigences de cohérence globale.
A noter :
Le Balanced Scorecard s'inscrit dans une démarche assez classique et statique de la conception de la stratégie.
Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis déclinée sous la forme d'un plan rigoureux et précis.
La performance s'exprime par la conformité des actions à ce plan. Cette approche du pilotage, aisée à modéliser,
n'est malheureusement pas la plus représentative des réalités de l'entreprise.
Dans la pratique, l'enchaînement de " l'idée à l'action " se déroule rarement d'une manière aussi linéaire.
Et c'est d'autant plus vrai de nos jours, où l'incertitude et l'imprévisibilité sont devenues des constantes.
Nombres d'évènements endogènes ou exogènes, qui ne manqueront pas de se produire, mettront systématiquement à mal le plan et la meilleure des stratégies, aussi soigneusement élaborés soient-ils.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire émerger de nouvelles stratégies opportunistes,
il est préférable de développer, au cœur même de l'entreprise, une capacité à réagir voire à pro-agir,
et de jouer la carte de la coopération étendue en privilégiant la communication et la capacité locale à décider.
Les opportunités ne se présentent jamais avec tambours et trompettes. Il faut, à tous les niveaux,
être aux aguets pour détecter les micros-signaux et disposer de suffisamment de latitude pour en évaluer la pertinence.
Gimsi s'inscrit dans ce second schéma.
Copyright : Alain FERNANDEZ ©1998-2008- Tous droits réservés
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