Plutôt que d'imposer le changement mettez en oeuvre une véritable coopération !

La conduite du changement, la condition essentielle de la réussite du projet

Accompagner le changement pour manager efficacement le projet complexe jusqu'à son terme est une condition essentielle à la réussite. Encore faut-il que cette opération se déroule en parfaite intelligence avec les principaux intéressés. Ce ne sera pas avec la traditionnelle infantilisation (la pédagogie ou la force) que l'on parviendra à -imposer- des solutions, le changement donc, surtout si celui-ci est porteur de conséquences négatives pour ceux qui vont le subir.

Que l'on parle de l'accompagnement du changement ou de son management, ou encore de sa conduite, quel que soit le terme adopté, le thème n'en est pas moins particulièrement délicat, pour ne pas dire épineux.

La maîtrise de cette phase conditionne en effet la réussite du projet lorsque l'on exprime celle-ci comme il se doit, c'est-à-dire en termes de création de valeur.

Enjeux et création de valeurs

Un projet est réussi lorsqu'il est en parfaite adéquation avec les enjeux du moment, et qu'il remplit sa fonction de création de valeur. Voilà pour le principe. Encore faut-il ne pas s'en tenir à cette brève et radicale définition.

Conduire un projet à son terme, en un délai raisonnable et en limitant l'expansion de la bourse initiale, n'est pas un critère suffisant pour signifier la pleine réussite. Encore faut-il que le projet serve à quelque chose, et que ce quelque chose soit en parfaite concordance avec les investissements consentis (budget, ressources, personnel, délais) et en accord avec ceux qui devront l'utiliser.

Retour sur Investissement

En effet, pour remplir son contrat de création de valeurs, il ne suffit pas de se contenter de respecter une conformité juridique au cahier des charges.

Un projet est réussi lorsque le client perçoit la faisabilité du Retour sur Investissement prévu. Bref, lorsque l'accroissement de valeurs est au rendez-vous. Pour cela, il faut prendre soin d'intégrer le projet autant sein de l'entreprise, en termes de processus, qu'auprès de ses utilisateurs, en termes d'usage et de pratique. L'accompagnement du changement n'est pas un vain mot.

Les exigences des utilisateurs

C'est une préoccupation essentielle qui doit trouver sa place dans les consciences dès le lancement du projet. Il est assez aventureux de lancer un projet sans tenir compte des attentes générales et des sentiments intimes ou partagés de tous ceux qui, le jour venu, seront concernés au premier plan.

Ensuite, on peut toujours rejeter la faute comme je l'ai entendu récemment lors d'un audit :

• Le projet a été une réussite, mais ce sont eux, les utilisateurs, qui maintenant mettent des bâtons dans les roues en soumettant de nouvelles exigences !
• De nouvelles exigences, dites-vous ? Ont-ils été consultés au préalable ?
• Oui, oui enfin... De toute façon, ils savaient très bien ce que l'on mettait en place. Ils auraient pu en parler d'eux-mêmes bien avant la recette ! Quoi qu'il en soit, il n'y avait pas le choix. On a fait ce qu'il fallait faire.

Eh bien, lorsque vous entendez ce type de discours, même si le projet une fois achevé semble répondre aux critères techniques initiaux avec une tolérance acceptable, vous pouvez tirer la conclusion que ce n'est pas encore gagné. Tant qu'un terrain d'entente ne sera pas trouvé avec les utilisateurs, le projet est loin d'être accepté et utilisé.

Il est hautement recommandé d'adopter, dès l'origine du projet, une attitude plus globale et d'intégrer l'accompagnement du changement dans ses dimensions technologique, organisationnelle et culturelle.

La conduite "hors sol" des projets

Conduire les projets, qu'ils soient organisationnels ou technologiques, indépendamment de ceux qui devront le vivre au quotidien est une vieille tradition qui a la vie dure.

On part du principe que l'on détient la solution et que les utilisateurs n'ont qu'à suivre. S'ils rechignent, s'ils sont "réfractaires au changement", comme il se dit, avec quelques trucs et machins on les fera suivre. De toute façon, ils n'ont pas le choix.

Il ne suffit pas de déterrer une fois de plus la vieille matrice de Kurt Lewin (début des années cinquante, actuellement, nous sommes bien évidemment en un contexte économique et culturel différent) en se contentant d'un vague vernis socio-psychologique sans bien comprendre les raisons profondes des résistances que l'on réussira le changement.

D'autres encore sont persuadés qu'il suffit de convaincre les "immobiles", les "apathiques", "les indolents" de sortir de leur "zone de confort". Un propos répété en boucle sur les réseaux sociaux par tous les porte-parole des poncifs du management. Ce qui est complètement idiot d'ailleurs, si je suis dans une zone de confort, pourquoi, la quitterais-je ?

On commence l'accompagnement... Au début !

L'accompagnement du changement mérite d'être considéré dès les prémices du projet. Le chef de projet averti prendra soin d'aborder cette question essentielle en terme d'intégration. Il conservera toujours en ligne de mire l'apport attendu du projet en valeur. Pour cela, le projet se doit d'être intégré dans toutes les dimensions, au sein même de la chaîne de valeur globale.

• Intégration organisationnelle

  Le nouveau système améliore ou crée de nouveaux processus. Afin que chaque processus créé ou actualisé puisse trouver sa place dans la chaîne de valeur, les rôles et responsabilités seront redistribués. Cette redistribution s'accompagne nécessairement d'un changement d'habitude.

• Intégration technologique

  Lors de l'intégration d'une nouvelle technologie, 9 fois sur 10, les difficultés surgissent aux interfaces. Le système d'information est avant tout un lieu d'échanges et non de stockage.

• Intégration culturelle

  Pour bien aborder l'intégration d'un système, d'une nouvelle solution, il est préférable de se pencher de près sur les comportements et attitudes en vigueur. Il n'est pas toujours nécessaire de tout bousculer. Jouer l'éléphant dans un magasin de porcelaine n'est jamais la meilleure approche. Tout changement d'habitude implique un changement d'attitude.

Ce thème du pilotage efficace du projet et de la conduite du changement est développé dans le livre de référence :Le chef de projet efficace, Eyrolles

On recherche un leader... désintéressé ???

De nombreuses études sur les techniques de conduite de projet mettent en avant l’importance du rôle de leader. Il est vrai qu’un projet a besoin d'être porté autant qu’accompagné, et s’il est possible de désigner ou de voir émerger un vrai leader, c’est autant d’atouts pour une réussite sans faille.

Cela dit, le leader suffisamment désintéressé pour se dévouer corps et âme à vaincre les résistances au changement est un oiseau rare. On rencontre bien plus souvent des opportunistes qui n'ont d'autres ambitions que celles de soigner leur image et de préparer l'avenir... Le leur bien entendu.

Bref, si vous dénichez un leader de fait, observez-le sous toutes les coutures et ne lui laissez pas toutes les clés du projet... Conseil d'ami.

La sensibilisation

Le meilleur instrument d'accompagnement reste encore de communiquer du mieux possible avec toutes les parties prenantes. Les séances de sensibilisation au projet et au changement et les risques inhérents sont indispensables. C'est le sujet de la fiche suivante : Sensibilisation au changement, le projet transversal.

Critique des théories et pratiques de l'accompagnement du changement

Sans une solide critique, on s'engage à répéter les mêmes erreurs.

La pédagogie et l'éternelle infantilisation des salariés

Quel mot misérable que celui de "pédagogie" quand il est utilisé pour faire passer une pilule que bien évidemment personne ne veut avaler ! C'est vraiment là l'expression du mépris de celui qui a le pouvoir et la connaissance pour le moment (le consultant notamment), envers ceux qui devront supporter le changement.
Il y a pourtant moyen de pratiquer le changement en toute intelligence avec les intéressés sans user de ficelles grosses comme des câbles pour imposer ce qui devrait se négocier.

les artifices qu'utilisent les promoteurs du changement

• Ils sont prêts a détourner des citations tels que :

  « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux au changement. »

  Aurait écrit Darwin. Le conditionnel s'impose puisqu'il ne l'a jamais écrit. C'est un prof de marketing qui a déformé le propos du célèbre savant pour justifier son propre discours sur le changement permanent et "l'intranquilité constante" comme nous l'impose la société ultralibérale (source).

  Dans la nature, l’évolution par la sélection naturelle, comme l’entend cette citation, repose sur le hasard et s’inscrit dans le temps long, voire très long. En revanche à l’échelle de l’entreprise, le changement est planifié et se déroule dans une unité de temps extrêmement courte. Ce n’est pas du tout comparable (source : "La transformation démocratique de l'entreprise").

• Ils n'hésitent pas à faussement engager les salariés avec des propos lénifiants, du style si on le fait pas ce sera le déluge, mais nous sommes tous sur le même bateau... etc, etc.

Les « théories » du changement

Parvenir à imposer en douceur le changement à des individus qui n’y sont guère chauds, relève de la gageure. En effet, l’organisation est nécessairement en situation d’équilibre, puisqu’elle fonctionne ainsi, et vous leur proposez de tout chambouler !
Alors, comment s’y prendre sans risquer qu’au cours de la transformation, l’organisation cherche à retrouver sa situation d’équilibre initiale, une manière d’homéostasie pour emprunter un terme à la biologie ?

La "motivation", ou l'argument de facilité pour répondre à toutes les préoccupations du management

Pour une première catégorie de spécialistes, la question se résume en une injonction : « Motivation !».
Autrement dit, il suffirait de mettre en action les méthodes et techniques adéquates pour donner aux salariés l’envie de quitter leur « zone de confort » et de se lancer dans l’inconnu avec enthousiasme et bonne humeur de préférence.
Bon courage !

La coopération, l'autre piège à c*ns

D’autres experts de la question vous expliqueront que le changement doit impérativement se dérouler en association avec les salariés.
Rien de plus juste.

Néanmoins, ils limiteront cette coopération pompeusement baptisée de « Bottom-Up » aux seuls points de détail, en expliquant que les victimes, oups ! Pardon !, « Les acteurs » du changement n’ont évidemment pas à donner leur avis sur les objectifs, ni sur le calendrier et encore moins sur la méthode choisie pour la transformation.
En d’autres termes, la participation des salariés se réduit à l’acceptation des orientations déjà définies.

Ce texte est extrait de : "La transformation démocratique de l'entreprise"

Accompagnement du changement, pédagogie et l'enrobage de la pilule

Le chapitre du livre à télécharger gracieusement : (PDF extrait du livre)

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

À ce sujet, voir aussi

• Comment accompagner le changement du projet transversal
  Les réunions de sensibilisation au projet sont le point de départ de la démarche de conduite du changement d'un projet transversal.
• Comment préparer le changement ?
  Le principe et le contenu des sessions de sensibilisation et les 5 étapes du plan de préparation au changement.
• Accompagner le changement, un projet dans le projet
  Un projet n'est pas un. Il est multifacettes. Chacun le regarde avec les yeux de sa profession, chacun le regarde avec les yeux de son ambition. Accompagner le changement, c'est prendre en compte l'aspect multiforme du projet. Autrement dit, il s'agit d'anticiper les résistances et de prévenir les inévitables conflits.
• Manager de projet, remise donc tes préjugés!
  C'est la façon dont vous jugez les membres de l'équipe, qui en fera soit des champions soit des derniers de la classe comme l'ont parfaitement démontré avec L'effet PYGMALION les psychologues Rosenthal et Jacobson.

À lire...

Pour réussir les projets d'entreprise, adoptez une démarche qui dynamise le relationnel entre les femmes et les hommes. Livre de référence du site…

Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain
Alain Fernandez
Eyrolles 6^ème édition
248 pages

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Alain Fernandez
Éditeur : Eyrolles
Pages : 320 pages

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