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Comment piloter l'entreprise ?

12 octobre 2020  Par   Partagez
Piloter l'entreprise actuelle
L'entreprise est un système complexe qui évolue en un contexte concurrentiel encore plus complexe tout en assurant sa part de responsabilité sociétale. Aussi le modèle du dirigeant supposément omnipotent et omniscient, seul au poste de pilotage, n'est vraiment pas adapté. Pour piloter l'entreprise d'aujourd'hui, c'est une réforme profonde, non seulement des structures organisationnelles, mais bien de la philosophie du management qu'il s'agit d'engager. Passons en revue les sept points d'inflexion de la démarche.

Qu'est-ce que piloter l'entreprise aujourd'hui ?

Dans un contexte perturbé et changeant, l'entreprise se doit d'être réactive et innovante. C'est un fait archi connu et archi répété depuis deux ou trois bonnes décennies. Mais, puisqu'il y a un mais, pour qu'elle soit économiquement réactive et innovante encore faut-il mettre en place des structures organisationnelles et managériales favorisant la réactivité et l'innovation. C'est là l'objet de cet article.

La méthode de pilotage de l'entreprise en 7 points d'inflexion

Analysons les sept piliers de la méthode comme autant de points d'inflexion à faire subir au management traditionnel pour parvenir à une organisation réactive et innovante.

1) Partager le pouvoir de décision

En un contexte complexe et incertain, il est absurde de persister à centraliser les décisions en un point unique. La direction, de surcroit loin du terrain, se contente la plupart du temps de juger sur rapport, les synthèses de synthèses de reportings sans connaitre vraiment les métiers qui créent la valeur.

Cette manière de procéder est tellement dans les moeurs que l'on trouve originale la recommandation de Taiichi Ōno invitant les dirigeants à "descendre" dans les ateliers, les bureaux, les laboratoires, le Gemba Walk, pour voir un peu comment on crée la valeur et échanger justement avec ceux qui sont au front.
Ne sont-ils pas les plus à même de prendre des décisions et pas uniquement pour améliorer la productivité locale ?

2) Comprendre que la mesure de la performance sert à progresser, pas à contrôler

Il est inimaginable qu'au XXIe siècle on en soit encore à mesurer la performance pour s'assurer que les procédures ont bien été suivies et contrôler que les objectifs seront atteints. Du vrai Taylorisme ! Quelle erreur, la mesure de la performance sert évidemment à progresser, pas à contrôler !
La mesure de la performance est l'instrument clé d'un pilotage en temps chahuté. Il s'agit de s'inscrire dans une dimension de progrès continu, de type Kaizen.

3) Comprendre que le temps de l’évaluation systématique est révolu

Évaluer, c'est porter un jugement sur la valeur. On évalue des objets, des tableaux et maintenant des femmes et des hommes pour s'assurer qu'ils exécutent bien leur tâche respective comme elle a été supposément définie.
Ce principe d'évaluation des individus repose sur un manque de confiance chronique qui entraîne irrémédiablement des comportements contreproductifs à terme tel que la compétition individuelle qui mine les fondements d'une société humaine fondés sur l'altruisme et l'entraide.
Mais tant que l'on considèrera les hommes comme un centre de coût, c'est à dire une "ressource" exploitable et jetable au même titre qu'un matériel on n'avancera pas.

4) Prendre conscience que la hiérarchie est un frein à l’innovation

Comme le relevait déjà James March, le principe hiérarchique part du principe que tout problème, quel que soit son degré de complexité, peut être décomposé en sous-problèmes hiérarchisés et compartimentés. D'où la structure type de l'entreprise, encore aujourd'hui hiérarchisée et cloisonnée. C'est une absurdité qui perdure.
Ensuite, tant que le pouvoir est soigneusement détenu dans les mains d'une poignée d'élites loin de la réalité du terrain, quel peut être l'intérêt pour "l'individu de base" de réfléchir à un quelconque moyen d'amélioration ?
On pourra m'opposer que le Lean Management invite justement les acteurs de terrain à innover. Mais il ne s'agit que d'une course à l'amélioration de la productivité locale, avec au mieux une prime (une carotte donc) en perspective, une course aux effets pervers (voir le lien ci-dessus).

5) Admettre que nous disposons tous d’un cerveau en parfait état de fonctionnement (et pas seulement les membres de la direction)

Depuis plus de vingt ans, Le thème du partage des connaissances, le Knowledge Management est un vrai serpent de mer, il réapparait furtivement et disparait aussitôt. Il faut dire aussi que les premières réalisations étaient fondées sur un concept pour le moins critiquable.

Il s'agissait en substance de capter les connaissances des "experts" de terrain, de les formaliser, puis de pouvoir les redistribuer à de futurs "experts". Passer du "tacite" à "l'explicite", puis de "l'explicite" au "tacite". Encoure une fois, du Taylorisme pur jus.
En effet, on oublie que le but de Taylor était justement de capter la connaissance des "experts" pour la formaliser afin d'employer des ouvriers de base qui grâce aux procédures bien conçues effectueraient les mêmes tâches que lesdits experts.

6) Faciliter la prise de décision coopérative

Effectivement, il vaut mieux unir nos cerveaux que de réagir chacun dans son coin, en mode silo et hiérarchique. Quel gaspillage de cerveaux !
Dès la définition des lignes directrices pour orienter l'avenir de la société il est recommandé de passer à un mode de conception de la stratégie coopérative tout en facilitant les stratégies émergentes afin de ne rater aucune opportunité.

Le changement s'annonce toujours en signaux faibles. Et ce n'est pas au travers de tableaux de chiffres que l'on voit les signaux faibles, mais bien sur le terrain en échangeant, en communicant avec les partenaires voire les concurrents...

7) Former les équipes de terrain à prendre des décisions (et pas seulement au sujet de la couleur du papier toilette)

C'est fondamental mais la prise de décision en équipe ne s'improvise pas au risque de ne parvenir qu'à des consensus mous avec des insatisfaits bien peu enthousiastes pour accomplir les indispensables actions découlant des décisions aussi mal sélectionnées.
Pour parvenir à un consensus pleinement actif, il s'agit d'appliquer un protocole strict tel qu'il est expliqué et détaillé dans l'ouvrage de référence "Les tableaux de bord du manager innovant, 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe"

À ce sujet, voir aussi

  • innover en équipe
    Pour dynamiser l'innovation en équipe et bâtir des organisations réactives, l'unique solution est de faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes afin qu'ils puissent notamment lancer les initiatives les plus opportunes et...innover le cas échéant! La démarche SOCRIDE déroule le processus en 7 étapes depuis la conception d'une stratégie coopérative en passant par le choix des objectifs tactiques et les indicateurs de performance. Voyons comment.
  • Définition et principe du tableau de bord de l'entreprise
    Un tableau de bord n'est pas qu'un simple présentoir d'indicateurs piochés ici ou la et placés à la va-comme-je-te-pousse sur un même écran. Ce n'est pas non plus un outil de gestion exclusivement tourné vers les résultats, le passé. Le tableau de bord est avant tout l'instrument clé d'un pilotage pro-actif rendant possible l'entreprise innovante. Voyons le principe et la manière de le concevoir pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision pour tous les acteurs de l'entreprise, une étape fondamentale pour toute innovation managériale.
  • L'Autogestion, l'Entreprise Adulte, Durable et Responsable
    Il est pour le moins surprenant qu'au XXIème siècle, l'autogestion soit encore une exception dans le monde des entreprises. Il est particulièrement curieux, que l'on ne prenne pas plus conscience que la valeur est créée par les salariés et les sous-traitants et que sans ces femmes et ces hommes, l'entreprise n'existerait tout simplement pas. Il encore plus singulier que dans un monde incertain et complexe, alors que les entreprises entrent dans l'économie numérique, on exige toujours plus des salariés et dans le même temps on supprime les garanties de pérennité de l'emploi. La coopérative autogérée est bien la seule solution pour enfin entrer dans le monde de l'Entreprise Adulte, Humaine, Durable et Responsable.

Ressources web


À lire

Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée.

Tableaux de bord du manager innovant, le livreLes Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Pour acheter ce livre :

   



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