Comment piloter son entreprise ?

Mise à jour le 25 février 2021 Par Alain Fernandez

Les fiches du dossier: "Méthodes Management"

Pour piloter l'entreprise d'aujourd'hui, c'est une réforme profonde, non seulement des structures organisationnelles, mais bien de la philosophie du management qu'il s'agit d'engager. L'entreprise est un système complexe qui évolue en un contexte concurrentiel encore plus complexe tout en assurant sa part de responsabilité sociétale. Aussi le modèle classique de pilotage avec un dirigeant supposément omnipotent et omniscient, seul aux commandes, n'est vraiment pas adapté. Passons en revue les sept étapes de la démarche.

1. Définition 2. Comment faire ? 3. Ressources 4. À lire

Définition

Dans un contexte perturbé et changeant, l'entreprise se doit d'être réactive et innovante. C'est dans cet esprit qu'elle doit être pilotée. C'est dans cet esprit que l'on doit manager la performance. C'est un fait archi connu et archi répété depuis deux ou trois bonnes décennies.
Mais, puisqu'il y a un mais, pour qu'elle soit économiquement réactive et innovante, encore faut-il mettre en place des structures organisationnelles et managériales favorisant la réactivité et l'innovation. C'est là l'objet de cet article.

La méthode en 7 étapes

Analysons les sept étapes de la méthode pour piloter l'entreprise efficacement. Ces sept étapes sont autant de points d'inflexion à faire subir au management traditionnel pour parvenir à une organisation réactive et innovante.

1) Partager le pouvoir de décision

Piloter l'entreprise, c'est prendre des décisions en un contexte complexe et incertain.

Il est absurde de persister à centraliser les décisions en un point unique. La direction, de surcroît loin du terrain, se contente la plupart du temps de juger sur rapport les synthèses de synthèses de reportings, sans connaître vraiment les métiers qui créent la valeur.

Cette manière de procéder est tellement dans les moeurs, que l'on trouve originale la recommandation de Taiichi Ōno invitant les dirigeants à "descendre" dans les ateliers, les bureaux, les laboratoires, le Gemba Walk, pour voir un peu comment on crée la valeur et échanger justement avec ceux qui sont au front.
Ne sont-ils pas les plus à même de prendre des décisions, et pas uniquement pour améliorer la productivité locale ?

2) Mesurer la performance pour piloter

Comprendre que la mesure de la performance sert à progresser, pas à contrôler !

Il est inimaginable qu'au XXIe siècle, on en soit encore à mesurer la performance pour s'assurer que les procédures ont bien été suivies, et à contrôler que les objectifs seront atteints. Du vrai taylorisme ! Quelle erreur, la mesure de la performance sert évidemment à piloter, pas à contrôler !
La mesure de la performance est l'instrument-clé d'un pilotage en temps chahuté. Il s'agit de s'inscrire dans une dimension de progrès continu de type Kaizen.

3) Évaluer à juste propos

Comprendre que le temps de l’évaluation systématique est révolu.

Évaluer, c'est porter un jugement sur la valeur. On évalue des objets, des tableaux et maintenant des femmes et des hommes pour s'assurer qu'ils exécutent bien leur tâche respective comme elle a été supposément définie.

Ce principe d'évaluation des individus repose sur un manque de confiance chronique qui entraîne irrémédiablement des comportements contreproductifs à terme, tels que la compétition individuelle qui mine les fondements d'une société humaine fondés sur l'altruisme et l'entraide.
Mais tant que l'on considèrera les hommes comme un centre de coût, c'est-à-dire une "ressource" exploitable et jetable au même titre qu'un matériel, on n'avancera pas.

Voir ici le management par l'entraide.

4) Limiter les niveaux hiérarchiques

Prendre conscience que la hiérarchie est un frein à l’innovation.

Comme le relevait déjà James March, le principe hiérarchique part du principe que tout problème, quel que soit son degré de complexité, peut être décomposé en sous-problèmes hiérarchisés et compartimentés. D'où la structure type de l'entreprise, encore aujourd'hui hiérarchisée et cloisonnée. C'est une absurdité qui perdure.

Ensuite, tant que le pouvoir et donc la responsabilité du pilotage sont soigneusement détenus dans les mains d'une poignée d'élites loin de la réalité du terrain, quel peut être l'intérêt pour "l'individu de base" de réfléchir à un quelconque moyen d'amélioration ?

On pourra opposer que le Lean Management invite justement les acteurs de terrain à innover. Mais il ne s'agit que d'une course à l'amélioration de la productivité locale, avec au mieux une prime (une carotte donc) en perspective, une course aux effets pervers (voir le lien ci-dessus).

Voir aussi Le Management de l'entreprise

5) Partager la connaissance

Admettre que nous disposons tous d’un cerveau en parfait état de fonctionnement (et pas seulement les membres de la direction).

Depuis plus de vingt ans, le thème du partage des connaissances, le Knowledge Management est un vrai serpent de mer, il réapparait furtivement et disparait aussitôt. Il faut dire aussi que les premières réalisations étaient fondées sur un concept pour le moins critiquable.

Il s'agissait en substance de capter les connaissances des "experts" de terrain, de les formaliser, puis de pouvoir les redistribuer à de futurs "experts". Passer du "tacite" à "l'explicite", puis de "l'explicite" au "tacite". Encore une fois, du taylorisme pur jus.
En effet, on oublie que le but de Taylor était justement de capter la connaissance des "experts" pour la formaliser afin d'employer des ouvriers de base, qui grâce aux procédures bien conçues, effectueraient les mêmes tâches que lesdits experts.

6) Faciliter la prise de décision coopérative

Pour un pilotage efficace et parfaitement adaptatif au contexte, il vaut mieux unir nos cerveaux que de réagir chacun dans son coin, en mode silo et hiérarchique. Quel gaspillage de cerveaux !

Dès la définition des lignes directrices pour orienter l'avenir de la société, il est recommandé de passer à un mode de conception de la stratégie coopérative, tout en facilitant les stratégies émergentes afin de ne rater aucune opportunité.

Le changement s'annonce toujours en signaux faibles. Et ce n'est pas au travers de tableaux de chiffres que l'on voit les signaux faibles, mais bien sur le terrain en échangeant, en communicant avec les partenaires, voire les concurrents...

Voir aussi l'article Management stratégique et démarche coopérative.

7) Décider en équipe

Former les équipes de terrain à prendre des décisions (et pas seulement au sujet de la couleur du papier toilette).

Il est fondamental que chaque équipe puisse piloter à son niveau. Mais la prise de décision en équipe ne s'improvise pas, au risque de ne parvenir qu'à des consensus mous avec des insatisfaits, bien peu enthousiastes pour accomplir les indispensables actions découlant des décisions aussi mal sélectionnées.

Pour parvenir à un consensus pleinement actif, il s'agit d'appliquer un protocole strict tel qu'il est expliqué et détaillé dans l'ouvrage de référence "Les tableaux de bord du manager innovant, 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe".

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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Ressources web

Voir aussi...

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