Comment piloter son entreprise ?
Pour piloter l'entreprise d'aujourd'hui, c'est une réforme profonde, non seulement des structures organisationnelles, mais bien de la philosophie du management qu'il s'agit d'engager. L'entreprise est un système complexe qui évolue en un contexte concurrentiel encore plus complexe tout en assurant sa part de responsabilité sociétale. Aussi le modèle classique de pilotage avec un dirigeant supposément omnipotent et omniscient, seul aux commandes, n'est vraiment pas adapté. Passons en revue les sept étapes de la démarche.
Définition
Dans un contexte perturbé et changeant, l'entreprise se doit d'être réactive et innovante. C'est dans cet esprit qu'elle doit être pilotée. C'est dans cet esprit que l'on doit manager la performance.
C'est un fait archi connu et archi répété depuis deux ou trois bonnes décennies.
Mais, puisqu'il y a un mais, pour qu'elle soit économiquement réactive et innovante, encore faut-il mettre en place des structures organisationnelles et managériales favorisant la réactivité et l'innovation. C'est là l'objet de cet article.
La méthode en 7 étapes
Analysons les sept étapes de la méthode pour piloter l'entreprise efficacement. Ces sept étapes sont autant de points d'inflexion à faire subir au management traditionnel pour parvenir à une organisation réactive et innovante.
1) Partager le pouvoir de décision
Piloter l'entreprise, c'est prendre des décisions en un contexte complexe et incertain. Il est absurde de persister à centraliser les décisions en un point unique. La direction, de surcroît loin du terrain, se contente la plupart du temps de juger sur rapport les synthèses de synthèses de reportings, sans connaître vraiment les métiers qui créent la valeur.
Cette manière de procéder est tellement dans les moeurs, que l'on trouve originale la recommandation de Taiichi Ōno invitant les dirigeants à "descendre" dans les ateliers, les bureaux, les laboratoires, le Gemba Walk, pour voir un peu comment on crée la valeur et échanger justement avec ceux qui sont au front.
Ne sont-ils pas les plus à même de prendre des décisions, et pas uniquement pour améliorer la productivité locale ?
2) Mesurer la performance pour piloter
3) Évaluer à juste propos
Comprendre que le temps de l’évaluation systématique est révolu.
Évaluer, c'est porter un jugement sur la valeur. On évalue des objets, des tableaux et maintenant des femmes et des hommes pour s'assurer qu'ils exécutent bien leur tâche respective comme elle a été supposément définie.
Ce
principe d'évaluation des individus repose sur un manque de confiance chronique qui entraîne irrémédiablement des comportements contreproductifs à terme, tels que la
compétition individuelle qui mine les fondements d'une société humaine fondés sur
l'altruisme et l'entraide.
Mais tant que l'on considèrera les hommes comme un centre de coût, c'est-à-dire une "ressource" exploitable et jetable au même titre qu'un matériel, on n'avancera pas.
4) Limiter les niveaux hiérarchiques
Prendre conscience que la hiérarchie est un frein à l’innovation.
Comme le relevait déjà James March, le principe hiérarchique part du principe que tout problème, quel que soit son degré de complexité, peut être décomposé en sous-problèmes hiérarchisés et compartimentés. D'où la structure type de l'entreprise, encore aujourd'hui hiérarchisée et cloisonnée. C'est une absurdité qui perdure.
Ensuite, tant que le pouvoir et donc la responsabilité du pilotage sont soigneusement détenus dans les mains d'une poignée d'élites loin de la réalité du terrain, quel peut être l'intérêt pour "l'individu de base" de réfléchir à un quelconque moyen d'amélioration ?
On pourra opposer que le Lean Management invite justement les acteurs de terrain à innover. Mais il ne s'agit que d'une course à l'amélioration de la productivité locale, avec au mieux une prime (une carotte donc) en perspective, une course aux effets pervers (voir le lien ci-dessus).
5) Partager la connaissance
Admettre que nous disposons tous d’un cerveau en parfait état de fonctionnement (et pas seulement les membres de la direction).
Depuis plus de vingt ans, le thème du partage des connaissances, le Knowledge Management est un vrai serpent de mer, il réapparait furtivement et disparait aussitôt. Il faut dire aussi que les premières réalisations étaient fondées sur un concept pour le moins critiquable.
Il s'agissait en substance de capter les connaissances des "experts" de terrain, de les formaliser, puis de pouvoir les redistribuer à de futurs "experts". Passer du "tacite" à "l'explicite", puis de "l'explicite" au "tacite". Encore une fois, du taylorisme pur jus.
En effet, on oublie que le but de Taylor était justement de capter la connaissance des "experts" pour la formaliser afin d'employer des ouvriers de base, qui grâce aux procédures bien conçues, effectueraient les mêmes tâches que lesdits experts.
6) Faciliter la prise de décision coopérative
Pour un pilotage efficace et parfaitement adaptatif au contexte, il vaut mieux unir nos cerveaux que de réagir chacun dans son coin, en mode silo et hiérarchique. Quel gaspillage de cerveaux !
Dès la définition des lignes directrices pour orienter l'avenir de la société, il est recommandé de passer à un mode de conception de la stratégie coopérative, tout en facilitant les stratégies émergentes afin de ne rater aucune opportunité.
Le changement s'annonce toujours en signaux faibles. Et ce n'est pas au travers de tableaux de chiffres que l'on voit les signaux faibles, mais bien sur le terrain en échangeant, en communicant avec les partenaires, voire les concurrents...
7) Décider en équipe
Former les équipes de terrain à prendre des décisions (et pas seulement au sujet de la couleur du papier toilette).
Il est fondamental que chaque équipe puisse piloter à son niveau. Mais la prise de décision en équipe ne s'improvise pas, au risque de ne parvenir qu'à des consensus mous avec des insatisfaits, bien peu enthousiastes pour accomplir les indispensables actions découlant des décisions aussi mal sélectionnées.
Pour parvenir à un consensus pleinement actif, il s'agit d'appliquer un protocole strict tel qu'il est expliqué et détaillé dans l'ouvrage de référence
"Les tableaux de bord du manager innovant, 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe".
Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"
L’auteur
Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.
À ce sujet, voir aussi
- Innover en équipe
Pour dynamiser l'innovation en équipe et bâtir des organisations réactives, l'unique solution est de faciliter la prise de décision des acteurs de terrain et des équipes autonomes afin qu'ils puissent notamment lancer les initiatives les plus opportunes et...innover le cas échéant! La démarche SOCRIDE déroule le processus en 7 étapes depuis la conception d'une stratégie coopérative en passant par le choix des objectifs tactiques et les indicateurs de performance. Voyons comment.
- Définition et principe du tableau de bord de l'entreprise
Un tableau de bord n'est pas qu'un simple présentoir d'indicateurs piochés ici ou la et placés à la va-comme-je-te-pousse sur un même écran. Ce n'est pas non plus un outil de gestion exclusivement tourné vers les résultats, le passé. Le tableau de bord est avant tout l'instrument clé d'un pilotage pro-actif rendant possible l'entreprise innovante. Voyons le principe et la manière de le concevoir pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision pour tous les acteurs de l'entreprise, une étape fondamentale pour toute innovation managériale.
- L'Autogestion, l'Entreprise Adulte, Durable et Responsable
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Ressources web
À lire...
Le Management de la Performance est au service des décideurs, pas des "gendarmes" de l'entreprise ! En première partie, ce livre fondé sur vingt ans de pratique, dépiste les fausses routes du management de la performance avant de développer en deuxième partie une démarche pratique concrète et illustrée...
Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285
Pour acheter ce livre :
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