Que l'on parle de l'accompagnement du changement ou de son management, ou encore de sa conduite, quel que soit le terme adopté, le thème n'en est pas moins particulièrement délicat, pour ne pas dire épineux.
La maîtrise de cette phase conditionne en effet la réussite du projet lorsque l'on exprime celle-ci comme il se doit, c'est-à-dire en termes de création de valeur.
Un projet est réussi lorsqu'il est en parfaite adéquation avec les enjeux du moment, et qu'il remplit sa fonction de création de valeur. Voilà pour le principe. Encore faut-il ne pas s'en tenir à cette brève et radicale définition.
Conduire un projet à son terme, en un délai raisonnable et en limitant l'expansion de la bourse initiale, n'est pas un critère suffisant pour signifier la pleine réussite. Encore faut-il que le projet serve à quelque chose, et que ce quelque chose soit en parfaite concordance avec les investissements consentis (budget, ressources, personnel, délais) et en accord avec ceux qui devront l'utiliser.
En effet, pour remplir son contrat de création de valeurs, il ne suffit pas de se contenter de respecter une conformité juridique au cahier des charges.
Un projet est réussi lorsque le client perçoit la faisabilité du Retour sur Investissement prévu. Bref, lorsque l'accroissement de valeurs est au rendez-vous. Pour cela, il faut prendre soin d'intégrer le projet autant sein de l'entreprise, en termes de processus, qu'auprès de ses utilisateurs, en termes d'usage et de pratique. L'accompagnement du changement n'est pas un vain mot.
C'est une préoccupation essentielle qui doit trouver sa place dans les consciences dès le lancement du projet. Il est assez aventureux de lancer un projet sans tenir compte des attentes générales et des sentiments intimes ou partagés de tous ceux qui, le jour venu, seront concernés au premier plan.
Ensuite, on peut toujours rejeter la faute comme je l'ai entendu récemment lors d'un audit :
Eh bien, lorsque vous entendez ce type de discours, même si le projet une fois achevé semble répondre aux critères techniques initiaux avec une tolérance acceptable, vous pouvez tirer la conclusion que ce n'est pas encore gagné. Tant qu'un terrain d'entente ne sera pas trouvé avec les utilisateurs, le projet est loin d'être accepté et utilisé.
Il est hautement recommandé d'adopter, dès l'origine du projet, une attitude plus globale et d'intégrer l'accompagnement du changement dans ses dimensions technologique, organisationnelle et culturelle.
À titre de remarque pour que cette approche ne reste pas qu'un beau discours une fois la tête dans le guidon, pensez à intégrer les coûts des opérations de communication, de sensibilisation et de formation dans les budgets prévisionnels.
Conduire les projets, qu'ils soient organisationnels ou technologiques, indépendamment de ceux qui devront le vivre au quotidien est une vieille tradition qui a la vie dure.
On part du principe que l'on détient la solution et que les utilisateurs n'ont qu'à suivre. S'ils rechignent, s'ils sont "réfractaires au changement", comme il se dit, avec quelques trucs et machins on les fera suivre. De toute façon, ils n'ont pas le choix.
Il ne suffit pas de déterrer une fois de plus la vieille matrice de Kurt Lewin (début des années cinquante, actuellement, nous sommes bien évidemment en un contexte économique et culturel différent) en se contentant d'un vague vernis socio-psychologique sans bien comprendre les raisons profondes des résistances que l'on réussira le changement.
D'autres encore sont persuadés qu'il suffit de convaincre les "immobiles", les "apathiques", "les indolents" de sortir de leur "zone de confort". Un propos répété en boucle sur les réseaux sociaux par tous les porte-parole des poncifs du management. Ce qui est complètement idiot d'ailleurs, si je suis dans une zone de confort, pourquoi, la quitterais-je ?
Les raisons profondes de résistances au changement ne sont pas traitées, puisque le mépris consubstantiel à une majorité de processus de conduite du changement a pris le dessus.
Lire cet article sur Linkedin et les commentaires à propos de "Sortir de sa zone de confort..."
L'accompagnement du changement mérite d'être considéré dès les prémices du projet. Le chef de projet averti prendra soin d'aborder cette question essentielle en terme d'intégration. Il conservera toujours en ligne de mire l'apport attendu du projet en valeur. Pour cela, le projet se doit d'être intégré dans toutes les dimensions, au sein même de la chaîne de valeur globale.
Le nouveau système améliore ou crée de nouveaux processus. Afin que chaque processus créé ou actualisé puisse trouver sa place dans la chaîne de valeur, les rôles et responsabilités seront redistribués. Cette redistribution s'accompagne nécessairement d'un changement d'habitude.
Lors de l'intégration d'une nouvelle technologie, 9 fois sur 10, les difficultés surgissent aux interfaces. Le système d'information est avant tout un lieu d'échanges et non de stockage.
Pour bien aborder l'intégration d'un système, d'une nouvelle solution, il est préférable de se pencher de près sur les comportements et attitudes en vigueur. Il n'est pas toujours nécessaire de tout bousculer. Jouer l'éléphant dans un magasin de porcelaine n'est jamais la meilleure approche. Tout changement d'habitude implique un changement d'attitude.
De nombreuses études sur les techniques de conduite de projet mettent en avant l’importance du rôle de leader. Il est vrai qu’un projet a besoin d'être porté autant qu’accompagné, et s’il est possible de désigner ou de voir émerger un vrai leader, c’est autant d’atouts pour une réussite sans faille.
Cela dit, le leader suffisamment désintéressé pour se dévouer corps et âme à vaincre les résistances au changement est un oiseau rare. On rencontre bien plus souvent des opportunistes qui n'ont d'autres ambitions que celles de soigner leur image et de préparer l'avenir... Le leur bien entendu.
Bref, si vous dénichez un leader de fait, observez-le sous toutes les coutures et ne lui laissez pas toutes les clés du projet... Conseil d'ami.
Le meilleur instrument d'accompagnement reste encore de communiquer du mieux possible avec toutes les parties prenantes. Les séances de sensibilisation au projet et au changement et les risques inhérents sont indispensables. C'est le sujet de la fiche suivante : Sensibilisation au changement, le projet transversal.
« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux au changement. »Aurait écrit Darwin. Le conditionnel s'impose puisqu'il ne l'a jamais écrit. C'est un prof de marketing qui a déformé le propos du célèbre savant pour justifier son propre discours sur le changement permanent et "l'intranquilité constante" comme nous l'impose la société ultralibérale (source).
Dans la nature, l’évolution par la sélection naturelle, comme l’entend cette citation, repose sur le hasard et s’inscrit dans le temps long, voire très long. En revanche à l’échelle de l’entreprise, le changement est planifié et se déroule dans une unité de temps extrêmement courte. Ce n’est pas du tout comparable (source : "La transformation démocratique de l'entreprise").
Néanmoins, ils limiteront cette coopération pompeusement baptisée de « Bottom-Up » aux seuls points de détail, en expliquant que les victimes, oups ! Pardon !, « Les acteurs » du changement n’ont évidemment pas à donner leur avis sur les objectifs, ni sur le calendrier et encore moins sur la méthode choisie pour la transformation.
En d’autres termes, la participation des salariés se réduit à l’acceptation des orientations déjà définies.
Ce texte est extrait de : "La transformation démocratique de l'entreprise"
Sujet : Expérience concrète d'instauration de la démocratie au sein d'une PME
ISBN : 9782959320422
Pages : 360 pages
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