Les risques de la prise de décision en entreprise

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Décider ? C'est risqué !

C'est sûr, mais tourner le dos au problème, "je n'ai rien vu", "Je ne sais rien", "Je ne peux rien y faire" est encore bien plus risqué. Celui qui fuit la situation difficile, prend tout de même une décision. La vie suit son cours, les problèmes ne se résolvent pas d'eux-mêmes et il devra subir une situation qu'il n'a pas choisi. Autrement dit, ne pas décider, c'est tout de même décider, mais malgré soi.

Le mythe du décideur "pleinement informé"

"Bien décider c'est, quelque part, savoir évaluer les risques de la décision".
Voilà une approche clairement formulée. Mais dans la pratique, la problématique n'est pas si simple. Nous avons tous déjà été confrontés à une prise de décision en situation de visibilité réduite. Evaluer les risques en plein brouillard n'est pas des plus évident.

Les promoteurs des solutions de Business Intelligence vous expliqueront qu'il suffit de disposer des "bonnes informations" pour prendre les "bonnes décisions". Et ce ne sont pas les promesses de succès commercial du Big data qui les fera revenir sur cette formule aussi choc qu'erronée.

Au vue des schémas décisionnels ultra-simplistes qui leurs servent de support de vente, il est évident qu'ils n'ont malheureusement pas évolué intellectuellement d'un pouce depuis les temps ancestraux où régnait la théorie de l'homo oeconomicus, toujours pleinement informé et plénipotentiaire.

Dans la "vraie vie", nous ne sommes jamais pleinement informés et nous ne disposons pas plus des pleins pouvoirs, quelle que soit sa position. Il suffit d'avoir un peu vécu pour confirmer ce constat. Pourtant, il faudra bien décider...

Les limites de la rationalité

Le décideur expérimenté ne se fie pas aveuglément aux informations dont il dispose, partielles par définition. Sa force c'est aussi de ne pas être totalement rationnel, de se fier à son expérience, son instinct, sa subjectivité et de contextualiser les informations disponibles. C'est en tenant compte de cette caractéristique primordiale du décideur en situation que l'on bâtit un système décisionnel réellement utilisable.
Le décideur en situation de prise de décision critique, ce n'est pas le "Captain Spock" de la série "Star Trek", cet extraterrestre venu de la planète Vulcain qui n'éprouvant absolument aucun sentiment, raisonnait don logiquement et pouvait ainsi décider sereinement. Combien de systèmes décisionnels sont ainsi construits pour Spock le vulcanien et non pour nous autres terriens ?
  • "I trust my guts" aimait à répéter Geoges W Bush
    "C'est tout de même dommage de ne pas utiliser son cerveau, il y a bien plus de neurones ! "
    C'est à peu près en ces mots que Stephan Colbert, un humoriste américain, avait présenté l'ancien président au Gala des correspondants à la Maison Blanche en 2006. Il ne faut pas basculer non plus dans l'autre extrême et perdre tout sens commun. Les "tripes" (guts) ne suffisent pas bien entendu...

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