Les deux attitudes du manager face aux risques d'échec d'un projet complexe

Mise à jour le 20 mars 2024 Par Alain Fernandez

Quand on énumère les risques d'échec d'un projet, on cite habituellement des délais trop courts, des budgets peau de chagrin, des prescriptions fluctuantes, des équipes incomplètes ou inadaptées, des membres au four et au moulin etc. etc. En revanche on évoque rarement l'attitude du manager qui cherche avant tout à privilégier sa sécurité (et sa carrière) en esquivant tout risque de gamelle. Voyons cela.

Quelle attitude adopter ? Sécuriser sa position ou décrocher la réussite du projet ?
Première attitude : privilégier la sécurité absolue
Seconde attitude : privilégier le progrès continu
Un comportement responsable
Explication du comic strip
L'auteur de l'article
Les ressources complémentaires
Quelques références pour aller plus avant sur ce thème et connexes

La réussite du projet est directement dépendante du comportement adopté par le manager en charge de sa conduite.

Quelle attitude adopter ? Sécuriser sa position ou décrocher la réussite du projet ?

Sécurité absolue versus progrès continu
Lors du lancement d'un nouveau projet, il n'existe en fait que deux types d'attitude :

La première attitude privilégie la sécurité absolue
La seconde attitude privilégie le progrès continu

Le choix n'est pas toujours aussi évident qu'il y parait ainsi présenté. Et avant de jeter l'opprobre sur les managers, rappelons-nous que qu'il existe aussi des entreprises où l'on n'a aucune compassion pour les difficultés rencontrés au cours d'un projet. Si de surcroît la direction n'a aucune idée de l'importance de la reconnaissance au travail, bien évidemment, il faudrait être sacrément intrépide ou inconscient pour opter pour le second choix sans assurer ses arrières. mais ne brûlons pas les étapes, étudions les deux options.

Première attitude : privilégier la sécurité absolue

Le manager en charge du projet est exclusivement motivé par le besoin de préserver ses acquis :

Il limite tout au plus les risques potentiels afin de ne pas être personnellement mis en cause en cas de problème.
Il applique un principe de précaution systématique et multiplie les contrôles et les vérifications. Le préventif prévaut durant toute la démarche, et toute tentative de sortir des sentiers battus est combattue.
La peur de la faute tue dans l'œuf toutes les initiatives. Prudence et originalité sont, en effet, bien peu compatibles.
Le chef de projet stresse son équipe, exige de multiples rapports et s'assure à tout instant que les méthodes et référentiels sont suivis à la lettre.
Il ne vise que l'obligation de moyens.

La conscience tranquille, il sera donc prêt à rendre compte si jamais tout ne se passe pas comme prévu. Cette démarche peut fonctionner lorsque les projets sont particulièrement simples et non stratégiques. Mais dès que les enjeux sont plus importants, le projet se complexifie et l'attitude de prudence extrême montre rapidement ses limites. Les résultats ne seront certainement pas au rendez-vous.

L'attitude du manager conservateur
Cet illustration est extraite du "Chef de projet efficace" © Eyrolles; voir en bas de page une explication de ce comic strip

Seconde attitude : privilégier le progrès continu

Elle est motivée en priorité par la réussite du projet.

Le manager adoptant ce second type de comportement cherche aussi à préserver ses intérêts, n'en doutons pas. Simplement, il sait pertinemment que seul le résultat fera la différence.
Il adopte donc un comportement plus constructif, orienté obligation de résultats.
Il dynamise la créativité, aiguise son écoute et facilite la recherche de solutions originales cadrée par les fondamentaux de l'ingénierie de son domaine d'activité. C'est un professionnel qui comprend l'importance stratégique des projets.
Il est parfaitement conscient de la complexité de la réalisation, autant sur les plans technologique et organisationnel que sur le plan humain.
Il est convaincu de la pertinence des démarches d'amélioration continue comme seules garanties du succès.
L'ouvrage Le chef de projet efficace" s'adresse aux chefs de projet de cette seconde catégorie.

Un comportement responsable

À l'analyse, la réussite des projets est toujours liée à la présence :

d'une équipe compétente et responsable,
d'un objectif réaliste et bien défini,
d'un horizon suffisamment court,
de la mise à disposition en temps et en heure de moyens concrets et disponibles
de la présence quasi permanente d'un membre influent de l'entreprise qui n'a pas peur de quitter le refuge de sa fonction pour prendre ses responsabilités au cœur même du projet.
Voir ici les 20 principales causes d'échec des projets d'entreprise classés selon les 4 axes de l'étude du livre de référence (le chef de projet efficace)

Pas toujours évident de manager un projet un poil complexe...

Mais il n'est pas des plus évidents de se retrouver au cœur d'un projet. Le manager doit en effet sortir de son domaine d'intervention et prendre des responsabilités habituellement dévolues à un autre acteur. Et sans une volonté clairement affichée d'au moins un manager exécutif, cette cellule n'est pas aisée à bâtir.

Reconnaissons, à la décharge des managers réticents, qu'il n'est pas sans risques pour sa carrière personnelle de se retrouver en première ligne d'un projet complexe. Nous vivons un monde relativement manichéen qui ne supporte pas les nuances.

Se retrouver au cœur d'un échec, même s'il est notoire que la responsabilité de ce dernier n'incombe en rien à un acteur spécifique, reste malgré tout une expérience négative toujours nuisible à un parcours professionnel.

Il est temps d'en finir avec la "culture de l'échec"

Cependant, il faut bien finir par dépasser cette «culture de l'échec» qui tend à prendre une ampleur dommageable au développement des organisations. Ainsi, il n'est pas rare de voir des cadres de l'entreprise impliqués malgré eux dans un projet adopter un véritable comportement de survie. Tous leurs actes s'inscrivent selon une tactique défensive dans le but d'éviter la moindre implication en cas d'échec.

Ces comportements déviants, habituellement jugés comme insignifiants, sont hautement dommageables. Ce sont de lourds facteurs aggravants, précipitant encore plus rapidement le projet vers l'échec.

Mais répétons-le encore une fois, une entreprise qui n'a aucune idée de la reconnaissance du travail fourni tout comme de la prise de risques ne mérite pas les managers qui prennent sur eux de s'engager. Elle devra se contenter de la première catégorie décrite ci-dessus. Il en de même pour la question de confiance. Bien des directions conservent un secret d'état les véritables enjeux du projet. Le manager découvrira

Explication du comic strip

Ce comic strip est un grand classique de l'humour en matière de management de projet. Comme tout cynisme, il contient sa part de vérité. On peut aussi lire cette bande dessinée en y prêtant une tout autre interprétation. Imaginons que le personnage des vignettes 2 et 4 ait sciemment minimisé les risques lors du lancement du projet, il ne mérite pas notre compassion. En contrepartie, si le protagoniste de la vignette 5 a signalé et argumenté en temps et en heure l'infaisabilité du projet, il est tout à fait juste qu'il puisse accéder à de nouvelles responsabilités.

Cet article est largement extrait du livre "Le chef de projet efficace, 12 bonnes pratiques pour un management humain" ©Editions Eyrolles. Cet ouvrage propose une approche totalement différente de la conduite de projet en se fondant, comme ce texte-ci, sur le bon sens et la parfaite compréhension des humains responsables, compétents et créateurs de valeurs.

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L'auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l'aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a conduit et accompagné de nombreux projets d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

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