Les ratés de l'approche processus

Lorsque l'on rationalise les processus sans bien comprendre les métiers

Les apôtres de la rationalisation extrême, adeptes entre autres d'un lean management sans concession, sont toujours aux aguets pour débusquer le "gras excédentaire" ou le trop fameux "maillon faible" d'un processus qui jusqu'ici marchait correctement.

Vous savez ce fameux petit maillon de rien du tout qui passe totalement inaperçu au regard du profane.

Taillons dans le gras !

Selon ces experts du "maigre", votre problème c'est le "gras en trop" qui cache ce petit maillon. C'est en tout cas ainsi qu'ils le perçoivent sur le tableau Excel. Effectivement, il coûte et rapporte peu. En tout cas moins qu'attendu. Donc il faut sabrer. Cette activité à elle toute seule fragilise la rentabilité totalité de la chaîne, donc du processus en examen, donc la création de valeurs et de plus-values. En tout cas, c'est ainsi qu'ils le voient et c'est ainis qu'ils le présenteront à la direction.

Une fois le processus identifié, il s'agit de le nettoyer de toutes les fioritures inutiles pour le laisser dans son plus simple appareil. Un nettoyage par le vide en quelque sorte. C'est la supposée recette de l'efficacité.

Quand le pouvoir passe des ingénieurs aux gestionnaires..

Les processus et la loi du grain de sable

Mais en procédant sans discernement, on ne fait rien d'autre que de réinventer l'usine industrielle à papa avec ses lignes d'assemblage où tout est bien huilé, bien réglé. Et ça roule, c'est vrai.

En tout cas tant qu'on ne change pas de logique et qu'aucun grain de sable ne se glisse dans la mécanique. De toute façon ce jour là, les preux consultants sont déjà partis vers d'autres succès. A toi les emmerdes.

Au cours de mes pérégrinations, j'en ai connu quelques-uns de ces fameux "maillons faibles". C'est vrai que sur le plan de la productivité directe, ce n'était pas vraiment cela.

Recentrage sur le coeur de métier, un cas de "terrain"

Je me souviens d'ailleurs d'un sous-traitant de l'aéronautique qui, en suivant soigneusement les conseils des consultants spécialistes de la rationalisation des processus, avait entrepris un recentrage sur son coeur de métier. Autrement dit, il s'était débarrassé des activités à faible rentabilité, un dégraissage dans les règles.

En quelques années, il en avait profité pour éjecter les vieux routiers porteurs d'une tradition ouvrière qui, à en croire les économistes, n'a plus sa place dans un monde globalisé.

Il était en effet plutôt alléchant de les remplacer par de plus jeunes, plus flexibles qui ne comptent pas les heures et ne regardent pas de trop près le chiffre en bas de la fiche de paye. De toute façon, ils n'ont pas le choix. C'est ça ou le pointage à Pôle Emploi. Et profiter de la pléthore de la main d'oeuvre, n'est-ce pas appliquer les lois du marché ? Les concurrents ne procèdent-ils pas ainsi ?

Mais pas de pot.

Encore faut-il savoir où se loge la valeur ajoutée

Parmi les activités à faible valeur ajoutée supprimées, il y avait la réalisation de pièces spécifiques unitaires et de prototypes. C'était la spécialité des fameux ouvriers "excédentaires". Le principal donneur d'ordre privilégiait cette entreprise tout simplement parce qu'il savait qu'il disposait d'un service de confiance et de qualité.

Une fois celui-ci disparu, l'entreprise se retrouva dans le cirque de la concurrence et contrainte de participer à la course aux prix bas. Alors, si inutile que cela le gras excédentaire ? Et le maillon faible, où était-il ?
Il y a plusieurs façons de regarder un processus. Encore faut-il ôter les oeillères.

Le "facteur humain", vous connaissez ?

Bien sûr, bien sûr tout le monde ne procède pas ainsi. Il y en aussi qui tiennent compte du facteur humain et complètent l'approche process-centric d'une composante Human-centric.
N'en doutez pas.
Cela dit, ceux de la première catégorie décrite dans ce billet sont tout de même majoritaires. Logique. Lorsqu'une restructuration se traduit par des licenciements, les gains sont immédiatement palpables.
A noter : Bien que l'exemple choisi pour illustrer le propos soit puisé dans le secteur industriel, les mêmes comportements se retrouvent à l'identique dans celui des services.

Le recentrage sur le coeur du métier et la chasse au maillon faible me font penser à une autre légende : l'entreprise orientée client.

L'entreprise orientée client, une bonne blague marketing ?

Les anciens s'en souviennent, il y a quelques années, avant que le concept "d'entreprise orientée client" dans la dynamique qualité soit remplacé par celui "d'expérience client", il était de rigueur de citer la phrase de Henry Ford, le père de la consommation de masse : "Chaque client pourra acheter une voiture de la couleur de son choix à partir du moment ou il choisit le noir" ou quelque chose d'approchant. Cette formule mise en perspective avec la multitude d'options des véhicules proposés sur le marché était censée matérialiser la rupture.
Et pourtant.
La crise passée a mis en évidence les difficultés structurelles et non seulement conjoncturelles du secteur automobile. Les véhicules fabriqués ne correspondaient pas aux goûts des acheteurs.

Alors nous aurait-on menti avec l'entreprise orientée client ?

Les clients ? À coup de pub on va leur apprendre ce qu'il faut aimer

Oui, un peu. A mon avis, pour produire des véhicules à forte rentabilité les constructeurs ont plutôt pratiqué ce constat :"Pourquoi devrions-nous écouter les clients alors qu'il suffit de leur indiquer à coup de pub et de marketing ce qu'ils doivent aimer ?
Mais, il faut croire que cela ne marche qu'un temps, il faut aussi savoir renouveler ses slogans... Et ses produits !

Poursuivons encore cette rationalisation à l'extrême des processus renforcée aujourd'hui par les technologies Internet avec un exemple de centre d'appel pour l'industrie du Fast Food.

Rationalisation des processus : centres d'appel et fast-food

Drive in et drive thru

Les "drive in", mythiques restaurants, symbole US des fifties, ont pratiquement disparu pour laisser place aux "drive through".
Dans un drive in, vous étiez servi directement dans votre voiture. La minette de service se déplaçait pour prendre la commande, puis fixait un plateau amovible contre la portière afin que vous puissiez consommer sans quitter votre voiture.

Le drive through ou thru pour allez plus vite, est le concept de rationalisation des flux de consommateurs pratiqué par les grandes chaînes de restauration rapide. Pour ceux qui, comme moi, ne fréquentent pas les Mac Do et autres Burger machin, je rappelle succinctement le principe.

Sans quitter votre voiture, vous passez votre commande depuis un poste d'entrée en utilisant le micro prévu à cet effet. Le temps de faire le tour du bâtiment, votre commande est préparée et vous la récupérez et la payez au point de livraison, juste avant de reprendre la route, bien dans l'axe de sortie.

On rationalise tous les flux, quels qu'ils soient

Voilà une bonne rationalisation des flux. Un flux de clients d'un côté qui ne traînent pas trop, un flux de hamburgers de l'autre et le responsable d'établissement qui contrôle les débits et temps de travail à la seconde près depuis son tableau de bord temps réel.

Pourtant, aux yeux de Mr Mac Donald, ce n'est pas encore suffisant.
Entre deux commandes, entre le moment où le premier client, son ordre transmis, redémarre vers le poste de livraison et celui où le client suivant s'avance jusqu'au micro, il s'écoule 10 secondes.

Dix précieuses secondes où le préposé, grassement payé (6,75$ soit 5,5 € de l'heure, sans assurance médicale), se tourne les pouces, se décrotte le nez, lit deux trois lignes de son roman, enfin bref ne travaille pas. Multiplié par le nombre d'établissements à l'enseigne, imaginez donc la perte de gains ! 10 secondes + 10 secondes + encore 10 secondes. Pfoouf ... Je n'ose pas compter. Mais, heureusement les consultants spécialistes ont rapidement trouvé la solution : le centre d'appel.

Leitmotiv : on ne perd pas une seconde !

Avec le faible coût des communications et le développement de l'Internet, les préposés à la prise de commandes n'ont nul besoin d'être présents sur place et peuvent très bien être regroupés dans un centre d'appel.
Lorsque le client passe sa commande, il discute en fait avec un employé situé à plusieurs centaines de km. Connecté par Internet, le Mac Do concerné reçoit directement la commande.
Ainsi, pendant ces fameuses 10 secondes et bien... le préposé sert un autre client prêt à passer commande dans un autre Mac Do du vaste pays. Affaire réglée. Le flux de commandes est sans rupture. Et de plus, c'est tout de même un jeu gagnant gagnant. L'employé interviewé conclut ainsi : "Au moins, lorsque je rentre chez moi, je ne sens pas le hamburger...."
Source : le New York Time relayé par El Pais

Taylor's still alive

Jusqu'à la dernière décennie, il était de bon ton de citer les propos de Robert Solow "You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics." Il semblerait que depuis le gap soit comblé. S'il est vrai que les évolutions du Web dans mobilisent les passions des spécialistes de la réorganisation à tout crin depuis les années 2000 et quelques, l'OST 2.0 (Organisation Scientifique du Travail) profitant, plein pot de la dématérialisation, avance calmement mais sûrement. Taylor's still alive.

Présentation détaillée du livre "la transformation démocratique de l'entreprise"

L’auteur

Alain Fernandez est un spécialiste de la mesure de la performance et de l’aide à la décision. Au fil de ces vingt dernières années, il a accompagné nombre d'entreprise en France et à l'International. Il est l'auteur de plusieurs livres publiés aux Éditions Eyrolles consacrés à ce thème et connexes, vendus à plusieurs dizaines de milliers d'exemplaires et régulièrement réédités.

Commentaires des premiers lecteurs

A ce sujet, voir aussi

• Lean management, système d'organisation industrielle
  Il s'agit de parvenir à produire en Juste à Temps pour réduire les délais, les coûts et les stocks et ainsi mieux servir les clients et améliorer la rentabilité. Le tout s'inscrivant dans une démarche de progrès continue mettant à contribution l'ensemble des salariés concernés. Voilà pour le principe...
• Processus métiers critiques, comment les identifier ?
  La démarche processus présente l'immense avantage de réorienter l'entreprise dans le sens du client. Autrement dit, il s'agit de se focaliser sur ce qu'elle sait faire et ce qu'elle doit faire. C'est une mise à plat de sa chaîne de création de valeurs. Voyons ce qu'est un processus métier et comment identifier une activité critique.
• Les limites du Lean Management
  Taiichi Ohno, concepteur du Toyota Production System, a su réinventer le principe d'organisation de la production en flux mis en pratique par Henry Ford pour l'adapter aux besoins de production automobile de son époque. Son objectif n'a jamais été d'en faire un système de production universel...

---

Lectures recommandées

› La participation des salariés, ce n'est pas du pipeau. Il serait temps de bien comprendre que c'est par une réelle coopération de tous que l'on parviendra à instaurer non seulement une réactivité efficace mais aussi un esprit d'innovation permanent. Tout à gagner !

Les Tableaux de bord du Manager Innovant, Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Alain Fernandez
Editeur : Eyrolles
Pages : 320 pages
Prix : 25 Euros
EAN : 978-2212569285

Disponible en librairie
   

• Consultez la fiche technique

› L'envers du décor du système "Toyota"

Toyota - L'usine du désespoir
Satoshi Kamata
Demopolis
258 pages
Prix : 21 Euros
Dispo :
www.amazon.fr

› Le livre de référence auprès des managers, consultants, chefs de projets décisionnels, formateurs et enseignants. Best-seller, plus de 40.000 exemplaires vendus.

Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
Alain Fernandez   Eyrolles  6ème édition
495 pages
Prix : 35 euros
Dispo chez :
www.amazon.fr
& PDF ou ePub   Format Kindle   Voir la fiche détaillée

Voir aussi...

Partagez cet article...

  
(total partages cumulés > 145)