Bilan, reporting et compte-rendu projet

23 juillet 2019 Par Alain Fernandez

Vous en êtes où ? Et si on faisait le point ? Euh... On l'a déjà fait il y a deux jours, que va-t-on apprendre de plus ? En effet, ce n'est pas en multipliant les bilans, reporting et comptes rendus que l'on pilotera mieux les projets. Les projets complexes ne sont pas linéaires. Ils progressent par à-coups, par bonds successifs, avec des périodes plus ou moins longues de stabilité. Commençons avec une anecdote linguistique.

Pourquoi multiplier les bilans, reporting et comptes-rendus ?

Vous connaissez l'existence de la langue catalane, une langue latine pas si éloignée que cela du provençal et parlée par plus de 5 Millions de personnes. Mais connaissez vous le valencien ?
Le valencien est la langue officiellement parlée, avec le castillan bien sûr, dans la communauté de Valence (Espagne), sise sur la côte du Levant, au bord de la Méditerranée.
Le valencien, (tout comme le mallorqui parlé aux baléares) est en fait le nom que prend la langue catalane dans cette région. Demeurent toutefois quelques légères variantes.

Notamment, en valencien, Aujourd'hui se dit Hui simplement (Avui en catalan et Hoy en castillan). Curieuse cette ressemblance avec la fin du mot Aujourd'hui à l'orthographe si singulière.
De quoi titiller un brin les neurones non ?

Etymologie et pléonasme...

Nul besoin de chercher longuement, la réponse est facile à trouver. Selon le Robert, Aujourd'hui se disait Hui en ancien français. Puis, la forme d'origine a été renforcée depuis le 12ème siècle par l'adjonction de "au jour d'".
Ce qui n'est pas sans rappeler cette habitude des fanatiques des bilans et autres faisons le point qui commencent régulièrement leurs interventions par la formule désormais consacrée : Au jour d'aujourd´hui. Et voilà un beau pléonasme !

Les projets ne sont pourtant pas linéaires

Cela dit ce renforcement fort ancien ne dénonce-t-il pas déjà cette manie quasi compulsive d'exiger des bilans, reporting et comptes-rendus à tout instant ?
Un peu comme si nous étions intimement persuadés que les projets (tout comme la vie) ne progressent que linéairement avec une régularité de métronome. Un peu comme si d'avancer d'une semaine dans le temps nous rapprochait d'autant du but par simple arithmétique.
Cette manie maladive du bilan, du reporting et du compte-rendu de mise au point à répétition perturbe irrémédiablement le bon déroulement du projet.

Trop questionner peut intensifier son ignorance...

Il n'y a pas si longtemps, j'ai croisé la route d'un responsable technique qui, à l'épicentre des forces de pressions et de passions, maîtrisait difficilement son stress. Plus le projet prenait du retard, plus il exigeait des reportings et multipliait les réunions internes, mobilisant inutilement son équipe. Une véritable obsession.
Pour faire le point, disait-il.
Cela devait sûrement le rassurer quelque part d'écouter les développeurs qui, lassés de ses mises au point journalières , finissaient par lui dire ce qu'il souhaitait entendre afin de tenter de le tenir à distance lui et son stress contagieux: Non, pas de problème, tout va pour le mieux... Bon maintenant laisse nous bosser...

Situation paradoxale, plus il exigeait des points de contrôle et plus son ignorance de l'avancement s'amplifiait.

Un conseil : quittez de temps en temps les yeux du planning

Les projets, ne suivent pas une ligne droite à la pente régulière (voir les courbes en S). Ils progressent par à-coups, par bonds successifs, avec des périodes plus ou moins longues de stabilité que les mauvais augures appellent immobilisme. Quelquefois même, des phases de récession s'intercalent. Elles ne sont pas systématiquement dramatiques... Un peu de recul peut faciliter le prochain saut, dira à juste titre l'optimiste...

Ainsi, les mises au point, véritables instantanés figeant une situation précise,  Au jour d'aujourd'hui, sont utiles pour vérifier (et communiquer avec toutes les parties prenantes ) de la bonne tenue du cap et évaluer l'utilisation des ressources (préoccupation numéro 1 des chefs de projets). mais il est inutile de les multiplier à l'infini... Sauf peut-être pour assurer son autorité mais là c'est une autre histoire....

Lecture recommandée

Ce livre fondé sur l'expérience cumulée de plusieurs chef de projet chevronnés développe et illustre les 12 bonnes pratiques pour un management humain, seule solution pour réussir les projets complexes de l'entreprise.

Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain
Alain Fernandez
Editions Eyrolles
6^ème édition
240 pages 22 Euros
EAN : 978-2212569735