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Manager avec Bon Sens

10 février 2020  Par   Partagez
Management par le Bon Sens

Finalement, c'est quoi les qualités fondamentales d'un bon manager ? Avant tout une bonne dose de bon sens que l'on sait utiliser à bon escient, une inclinaison pour l'altruisme qui se traduit par le respect d'autrui et enfin le goût d'améliorer et donc d'évaluer le progrès. Bref des qualités bien humaines qu'en toute logique chacun d'entre nous détient ou acquiert aisément. Alors pourquoi se sent-on obligé de recourir systématiquement à des trucs et des machins ?

Une bonne part de ce que l’on désigne sous le terme de « Management » consiste à rendre plus difficile le travail des salariés. D’après Peter Drucker

Le management par le bon sens n'est finalement pas si évident

À part quelques exceptions que l’on pourrait à juste titre considérer comme des cas pathologiques, tout humain normalement constitué est naturellement doté d’une bonne dose de bon sens.
C’est ce bon sens affiné au fur et à mesure des expériences vécues au fil de la vie qui nous permet de prendre les bonnes décisions et de nous extirper de situations délicates lorsque l’information fait défaut.
Curieusement, au sein de ce microcosme humain des femmes et des hommes au travail que l’on appelle " l’entreprise ", ce bon sens commun a fort tendance à fondre comme neige au soleil.

L'altération du bon sens, la plaie du management

Le bon sens est la chose au monde la mieux partagée : car chacun pense en être bien pourvu. René Descartes
Jacques Rouxel, le créateur des Shadoks, série télé cultissime, proposait une variante susceptible de préciser cette citation :
Le bon sens est la chose la mieux partagée du monde... La connerie aussi

Bien des managers, notamment les moins expérimentés, sont particulièrement sensibles à l’altération temporaire de cette qualité qui fait de nous des êtres sensibles et de raison à part entière. Par chance pour eux, cette altération n’est que temporaire, puisqu’ils la retrouveront dans la "vraie vie". Ce n’est qu’une fois passée la porte de l’entreprise que le bon sens se volatilise.

Ainsi, ils perdent leur capacité d’écoute, d’échanges et de partage et se raccrochent tant bien que mal à des théories parfois fumeuses, des méthodes sans grande originalité et des outils pour le moins simplistes.
Bon, ils ne sont pas vraiment responsables, c’est le principe de fonctionnement des entreprises qui imposent un mode de pensée particulièrement artificiel.

Mais qu’est-ce donc que le bon sens ?

On prête une anecdote à Antoine Riboud, ancien président du Groupe Danone, qui illustre bien ce propos.
Lors de la chute du mur, les entrepreneurs français avaient dépêché des experts dans les pays de l'ex-bloc communiste afin d'identifier le potentiel de croissance et l'opportunité de s'implanter. La mutation venant tout juste de démarrer, les rapports, camemberts et autres barres-graphes étaient bien en mal d'indiquer une tendance précise. La situation était loin d’être claire, et les tendances difficiles à identifier. Les entrepreneurs, perplexes, jugèrent prudent d'attendre.

Pourtant Antoine Riboud avait décidé d'implanter tout de même une usine.
Entrepreneur de renom, que pouvait-il avoir vu dans ces chiffres plutôt plats ? Quelle information essentielle avait échappé aux autres ? Ils le questionnèrent ...
Et il répondit : "Tous ces chiffres et prévisions, je ne sais pas trop. Ce que je sais, c'est que dans tous les cas, il faudra bien qu'ils mangent.

C’est cela le bon sens, savoir faire marcher son cerveau pour produire de bonnes intuitions. Nul besoin de chiffres précis et d’outils à la mode pour y parvenir.

Management, Bon Sens et Hiérarchie

Nous pourrions aussi évoquer le principe de la hiérarchie, épine dorsale de l’entreprise qui refuse d’admettre que nous sommes tous dotés d’un Quotient Intellectuel suffisant pour avoir de bonnes idées sans pour autant porter les galons de chef officiel. ( On parle beaucoup d’intelligence collective, mais pour l’instant, quel gâchis d’inventivité ! )

En son temps, James G. March voyait le principe de hiérarchie comme un mythe particulièrement réducteur de la réalité, un mythe qui prône que tous les problèmes et actions peuvent être décomposés en sous-ensembles où le niveau supérieur contrôle le niveau inférieur. Selon le même J. March, il s’agit là d’une vue de l’esprit qui néglige la complexité. Rien de bien nouveau donc.
Mais c’est surtout la loi du chiffre qu’impose le culte de la performance qui conduit à des comportements qu’un observateur extérieur qualifiera de « déraisonnables » s’il est bien éduqué ou de « complètement débiles » s’il préfère décrire la réalité telle qu’elle est.

Vous managez comme vous mesurez

En substance, le type de management est directement lié à la définition du rôle de la mesure de la performance dans l’entreprise. Depuis bien longtemps, on sait qu’il s’agit de mesurer pour piloter et non pour contrôler. Mais suffit-il de répéter cette évidence comme un disque rayé pour qu’elle soit réalité ?

Pensez juste à la manière dont se déroulent les entretiens d’évaluation dans votre entreprise. S’agit-il de vous faire progresser dans l’exercice de votre fonction et dans votre carrière ou plus prosaïquement l’entretien se limite-t-il à vérifier que la tâche a bien été exécutée telle qu’elle était prescrite.

Précisons encore un peu. Si le jour de l’entretien on constate que vous n’avez pas atteint vos objectifs. Quelle est la réaction de vos supérieurs ?

  • Bon, il faut comprendre, les objectifs étaient irréalisables en l’état, il ou elle a rencontré une montagne d’imprévus. Il a cependant pris les bonnes décisions.
Ou au contraire :
  • Il ou elle n’a pas été à la hauteur, il va falloir l’inscrire sans tarder pour le prochain voyage sans retour vers la porte...
Cet exemple n’est trivial qu’en apparence. En substance, il décrit bien deux modes de management pratiqués, aux antipodes l’un de l’autre. Et c’est bien le « pourquoi » et le « comment » on mesure la performance qui fait la différence entre ces deux modes de management radicalement différent.

Ce texte est l'introduction in extenso du livre : PERFONOMIQUE SAISON II disponible ci-après et gratuitement de surcroît...

Que sont les trucs et les machins du management ?

En complément de cet article, une question pertinente d'un lecteur : Que sont plus précisément les trucs et les machins ?
La réponse n'est pas très compliquée, il s'agit justement de la panoplie d'outils, de méthodes et d'artifices qui n'ont d'autre finalité que de permettre de se dérober un tant soit peu à la réalité, d’éviter de trop s’engager. Ainsi on produit des rapports, on s'appuie sur des grilles ultra simplistes, on exploite avec un enthousiasme plus ou moins fervent, plus ou moins feint, la dernière méthode en vogue.

Cela dit, il faut comprendre les managers. Les délais sont toujours plus serrés, les budgets se réduisent comme peau de chagrin et les risques d'échec et ses conséquences sur la carrière sont toujours présents comme une épée de Damoclès. Le couperet de l'évaluation périodique ne fait pas de cadeau. Il s'agit de ne pas être pris en faute et de produire s'il le faut des arguments concrets, c'est-à-dire les trucs et les machins.

D’ailleurs, au sujet des trucs et machins cela fait bien des années que l’on a atteint le paroxysme du délire. Rappelez-vous, un des best-sellers du management de ces dernières décennies, s'intitule très humblement "Le prix de l'excellence" (In search of Excellence). Ce livre a perduré dans les records de vente, même si une bonne part des entreprises citées pour leur excellence ont connu des déboires magistraux et des faillites. Par la suite Tom Peters coauteur de l’ouvrage a publié une manière de mea-culpa.
Mais ce n'était pas grave. La recette gagnante tenait en huit points, tous plus évidents l'un que l'autre, une recette facile à mémoriser, facile à présenter avec un simple PowerPoint au cours d'un séminaire, un truc ou un machin donc.

Le terme "d’excellence" connaît d’ailleurs un succès certain. Les prix qualité qui par chance sont moins à la mode aujourd’hui, détenaient eux aussi la recette miracle du management de la réussite. Pas moins modestes, leurs promoteurs les avaient sobrement baptisés « Modèle d’excellence », Aïe! les chevilles qui enflent, qui enflent... La suffisance des préconisateurs patentés de solutions miracles et de méthodes infaillibles n’est pas la moindre des plaies du management.

Enfin on désigne par le vocable tout aussi pudique « d’excellence opérationnelle » les méthodes d’organisation industrielle telle que le lean management, décliné aujourd’hui avec enthousiasme dans tous les secteurs, services publics y compris, alors qu’il ne s’agit là, en tout cas dans ses applications, que d’un taylorisme amélioré qui puise ses origines dans la fabrication automobile. En tout cas c'est cette méthode évidemment universelle et infaillible qu'il s'agit d'appliquer... En attendant la prochaine !
Dans le même état d’esprit on peut aussi évoquer la trop fameuse bienveillance qui fait couler beaucoup d’encre ces derniers temps.
Bref, c’est tout cela les trucs et les machins.

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À lire...

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Dans cet ouvrage, le rôle du manager est structuré selon les huit verbes d'action majeurs. Chacun de ses verbes est placé sous l’éclairage plus ou moins diffus des trois facteurs d’influence : le bon sens, le respect d’autrui et le principe de mesure de la performance.
32 recommandations de terrain jalonnent le parcours du lecteur. Chaque recommandation, fruit de la pratique, est illustrée d’un récit, d’une expérience vécue. Ces récits sont les vecteurs du sens.
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